從MVP階段，再發(fā)展至后來(lái)的成熟期、或持續(xù)增長(zhǎng)階段，SaaS產(chǎn)品在跨越這些發(fā)展階段時(shí)，應(yīng)當(dāng)遵循產(chǎn)品發(fā)展紀(jì)律，并不斷針對(duì)性調(diào)整或制定策略。這篇文章里，作者便圍繞SaaS產(chǎn)品生命周期中的各個(gè)階段、以及不同階段應(yīng)遵循的紀(jì)律做了解讀和總結(jié)，一起來(lái)看看。
在當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境中，外部市場(chǎng)條件惡劣，許多初創(chuàng)的SaaS公司紛紛倒閉。然而，除了外部環(huán)境因素之外，許多SaaS公司的失敗也可以歸因于它們?cè)赟aaS產(chǎn)品生命周期中違反了紀(jì)律，如產(chǎn)品沒(méi)有達(dá)到PMF條件的下過(guò)度推廣，以至于加速了產(chǎn)品的衰亡。
SaaS產(chǎn)品的生命周期從初始的MVP階段，發(fā)展到成熟期，再到持續(xù)增長(zhǎng)階段，就像是一個(gè)創(chuàng)新產(chǎn)品跨過(guò)一道道鴻溝，每個(gè)階段都需要遵循事物發(fā)展的規(guī)律，遵守相應(yīng)的紀(jì)律。為了跨越這些鴻溝，SaaS公司需要了解不同市場(chǎng)的需求，并針對(duì)不同的市場(chǎng)制定相應(yīng)的策略。例如，在創(chuàng)新者市場(chǎng)和早期采用者市場(chǎng)中，產(chǎn)品需要具有創(chuàng)新性和前瞻性；在早期大眾市場(chǎng)和后期大眾市場(chǎng)中，產(chǎn)品則需要更注重實(shí)用性和用戶(hù)體驗(yàn)。
將詳細(xì)介紹SaaS產(chǎn)品生命周期中不同階段需要遵守的紀(jì)律，產(chǎn)品規(guī)劃、研發(fā)和推廣的策略應(yīng)該與之相適配，以更好地滿(mǎn)足市場(chǎng)需求，提升產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，以克服不同市場(chǎng)的挑戰(zhàn)，跨過(guò)鴻溝，使SaaS創(chuàng)業(yè)公司在市場(chǎng)中立于不敗之地。
一、SaaS產(chǎn)品增長(zhǎng)曲線(xiàn)
通過(guò)研究，成功的SaaS企業(yè)的ARR從0到1億美元的成長(zhǎng)呈現(xiàn)出典型的J型曲線(xiàn)形狀。這種增長(zhǎng)曲線(xiàn)表明，SaaS產(chǎn)品符合復(fù)利增長(zhǎng)模型，在初期處于緩慢增長(zhǎng)階段，需要經(jīng)歷一個(gè)相對(duì)較長(zhǎng)的成長(zhǎng)過(guò)程。然而，在后期，一旦突破關(guān)鍵點(diǎn)，就會(huì)有一個(gè)強(qiáng)有力的爆發(fā)性增長(zhǎng)，迅速成為市場(chǎng)上的獨(dú)角獸。
這就像竹筍一樣，在地里經(jīng)過(guò)多年的孕育和生長(zhǎng)，一旦破土而出，每天可以生長(zhǎng)10-20厘米，用不了多久就會(huì)長(zhǎng)得很高。
將SaaS產(chǎn)品的增長(zhǎng)曲線(xiàn)與跨越鴻溝的圖像疊加起來(lái)，我們可以看到，SaaS產(chǎn)品需要跨越一系列的鴻溝，從初始的MVP階段，到PMF產(chǎn)品市場(chǎng)驗(yàn)證，再到GTM市場(chǎng)增長(zhǎng)，最后進(jìn)入快速增長(zhǎng)階段。在這個(gè)過(guò)程中，產(chǎn)品需要贏得創(chuàng)新者、早期采用者、早期大眾和后期大眾用戶(hù)的信任和支持，需要跨越以下兩個(gè)主要的鴻溝：
一是從創(chuàng)新者到早期大眾的小鴻溝。這一鴻溝一般相對(duì)容易跨越，但也需要產(chǎn)品具備一定的市場(chǎng)吸引力和有效的推廣策略。二是從早期創(chuàng)新者到早期大眾的大鴻溝。這一鴻溝相對(duì)較難跨越，要求SaaS企業(yè)具備更高的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力、市場(chǎng)洞察力和資源投入。
SaaS產(chǎn)品跨越鴻溝如此之重要，由于創(chuàng)新者、早期采用者、早期大眾等在技術(shù)水平、行業(yè)領(lǐng)域、業(yè)務(wù)需求等方面存在較大差異，使得SaaS產(chǎn)品在推廣過(guò)程中面臨諸多挑戰(zhàn)，為了確保SaaS產(chǎn)品的廣泛應(yīng)用和成功，理解不同用戶(hù)之間的特性、訴求顯得尤其重要。
對(duì)于中國(guó)SaaS產(chǎn)品行業(yè)來(lái)說(shuō)，也正在穿越鴻溝之中，前期創(chuàng)新者和早起大眾已然接受實(shí)用SaaS產(chǎn)品，對(duì)于早期大眾還未完全打開(kāi)，需要大家功能能力，各大廠(chǎng)商建立開(kāi)放心態(tài)，相互融合集成，打造一個(gè)健康生態(tài)，你中有我，我中有你，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，拿到都是一個(gè)相對(duì)完整、拿來(lái)就能用的解決方案，相信SaaS行業(yè)會(huì)別有洞天。
二、SaaS產(chǎn)品生命周期各階段詳解
在SaaS產(chǎn)品的生命周期中，MVP、PMF、GTM等階段都是關(guān)鍵的里程碑。在產(chǎn)品的各個(gè)階段，遵循所處階段的紀(jì)律，需采取合適的策略和措施，以確保產(chǎn)品的持續(xù)發(fā)展和長(zhǎng)期成功。
在產(chǎn)品初始階段，要保持相應(yīng)的定力，不斷打磨產(chǎn)品、人才與組織成長(zhǎng)，在市場(chǎng)推出后立于足下，贏下一塊戰(zhàn)場(chǎng)；在快速增長(zhǎng)的階段，充分挖掘產(chǎn)品潛力，利于產(chǎn)品推廣，放大組織能力和效率，需做好資源的配置和風(fēng)險(xiǎn)的防范，以確保產(chǎn)品的穩(wěn)定和持續(xù)增長(zhǎng)。
SaaS企業(yè)需要關(guān)注市場(chǎng)反愧用戶(hù)需求和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，并及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品策略。同時(shí)，在產(chǎn)品生命周期的不同階段，也需要采取不同的推廣策略和營(yíng)銷(xiāo)手段，以吸引和保持客戶(hù)。
在跨越鴻溝這邊書(shū)有個(gè)案例Documentum，做文件管理應(yīng)用，覺(jué)得特別好，值得學(xué)習(xí)借鑒。這個(gè)應(yīng)用是1993年杰夫.米勒在施樂(lè)公司拆分的時(shí)候免費(fèi)拿到的一個(gè)技術(shù)，這個(gè)應(yīng)用一年的銷(xiāo)售額大概是200萬(wàn)美元，有很少專(zhuān)業(yè)人士會(huì)用這個(gè)應(yīng)用，并且保持很長(zhǎng)一段時(shí)間，自杰夫.米勒接手之后，先是做到800萬(wàn)美元，接著又做到2500萬(wàn)美元，然后是4500萬(wàn)美元，最后飆升到7500萬(wàn)美元，成為一家成功的企業(yè)。
1. MVP階段
在產(chǎn)品啟動(dòng)階段，關(guān)鍵是要識(shí)別并洞察客戶(hù)的真實(shí)需求，并提供符合其需求的產(chǎn)品或服務(wù)方案。這不僅需要理解客戶(hù)當(dāng)前的問(wèn)題，還要預(yù)見(jiàn)到他們的未來(lái)需求。我們的目標(biāo)是幫助客戶(hù)解決問(wèn)題，創(chuàng)造價(jià)值，并在這個(gè)過(guò)程中獲取價(jià)值。但請(qǐng)記住，價(jià)值創(chuàng)造應(yīng)該從客戶(hù)的角度出發(fā)，而不是基于競(jìng)爭(zhēng)或其他需求。
MVP（最小可行產(chǎn)品）是產(chǎn)品研發(fā)的初始階段，這個(gè)階段的目標(biāo)是構(gòu)建一個(gè)最小化的完整業(yè)務(wù)閉環(huán)。與通常的ToC產(chǎn)品的最小閉環(huán)相比，ToB的最小完整閉環(huán)涉及的業(yè)務(wù)流程更為復(fù)雜。它需要整個(gè)業(yè)務(wù)作業(yè)流程能夠無(wú)障礙地運(yùn)行，這比一般的ToC產(chǎn)品涉及的核心需求痛點(diǎn)要廣泛得多。
事實(shí)上，最好的策略就是先構(gòu)建最小完整閉環(huán)，然后將其推向市場(chǎng)，與企業(yè)共同創(chuàng)造價(jià)值。在企業(yè)的使用過(guò)程中，產(chǎn)品也將不斷地成長(zhǎng)和完善，這將是一種極高的體驗(yàn)和信任構(gòu)建過(guò)程。
在MVP階段，SaaS產(chǎn)品需要與客戶(hù)共同創(chuàng)造。共同創(chuàng)造的過(guò)程中，最好能與客戶(hù)一起辦公，觀察他們實(shí)際業(yè)務(wù)的處理過(guò)程。如果有條件的話(huà)，甚至可以與企業(yè)一起完成業(yè)務(wù)，這樣才能真正理解客戶(hù)的痛點(diǎn)，找到最有效的解決方案。然后，通過(guò)原型和設(shè)計(jì)方案向共創(chuàng)用戶(hù)請(qǐng)假，了解他們是否認(rèn)為這個(gè)產(chǎn)品真正能夠幫助企業(yè)解決問(wèn)題，是否愿意購(gòu)買(mǎi)，是否會(huì)在續(xù)費(fèi)時(shí)選擇我們的產(chǎn)品。
對(duì)于全新的創(chuàng)新產(chǎn)品，一定要結(jié)合公司的關(guān)鍵資源，與用戶(hù)深度互動(dòng)并理解其需求，設(shè)計(jì)出最小完整閉環(huán)的業(yè)務(wù)流程，解決客戶(hù)的痛點(diǎn)。在共創(chuàng)過(guò)程中，我們可以將原型和設(shè)計(jì)方案展示給共創(chuàng)用戶(hù)，詢(xún)問(wèn)他們是否認(rèn)為這個(gè)產(chǎn)品真正能夠幫助企業(yè)解決問(wèn)題，是否愿意購(gòu)買(mǎi)，是否會(huì)在續(xù)費(fèi)時(shí)選擇我們的產(chǎn)品。
對(duì)于在現(xiàn)有產(chǎn)品上增加新功能或推出新產(chǎn)品線(xiàn)的情況，我們應(yīng)該充分利用已有的客戶(hù)資源，尋找合適的共創(chuàng)客戶(hù)。通過(guò)打造閉環(huán)完整的全新功能，并在現(xiàn)有客戶(hù)中試點(diǎn)推廣，不斷驗(yàn)證其效果。如果驗(yàn)證失敗，我們應(yīng)該快速止損，避免進(jìn)一步的投入。
2. PMF階段
PMF是Product-Market Fit的縮寫(xiě)，指的是產(chǎn)品與市場(chǎng)的匹配度，對(duì)于SaaS產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，最重要的一件事情便是實(shí)現(xiàn)PMF。不能創(chuàng)造客戶(hù)價(jià)值的產(chǎn)品是沒(méi)有生命力的，不能夠獲得合理商業(yè)價(jià)值的產(chǎn)品也很難立足。PMF要一直保持迭代，適配新的市嘗新的行業(yè)、新的地區(qū)等。關(guān)于如何驗(yàn)證PMF，可閱讀SaaS產(chǎn)品必須邁過(guò)去的坎：PMF。
在PMF階段，我們的目標(biāo)客戶(hù)是創(chuàng)新者或早期采用者，這些是在公司握有實(shí)權(quán)并且高瞻遠(yuǎn)矚的人，他們勇于改變，愿意做不確定的嘗試。這些客戶(hù)的共同特征就是有自主想象，知道產(chǎn)品跟自己的業(yè)務(wù)相結(jié)合能夠產(chǎn)生什么樣的火花，所以對(duì)此充滿(mǎn)了期待。
對(duì)于產(chǎn)品研發(fā)來(lái)說(shuō)，關(guān)鍵就是找到那個(gè)最重要的為客戶(hù)創(chuàng)造的價(jià)值與市場(chǎng)相匹配。我們需要理解客戶(hù)需求場(chǎng)景的需求及未來(lái)場(chǎng)景的描述，然后是理解客戶(hù)所處的行業(yè)，能理解客戶(hù)場(chǎng)景來(lái)做產(chǎn)品功能研發(fā)，不斷迭代打磨產(chǎn)品，特別是核心功能，直至達(dá)成PMF。商業(yè)機(jī)會(huì)很多，我們需要在達(dá)成PMF前保持一定定力、耐性，避免產(chǎn)品盲目擴(kuò)張，避免擴(kuò)大戰(zhàn)線(xiàn)而導(dǎo)致失敗。
另外還有很重要的事情是產(chǎn)品架構(gòu)、技術(shù)架構(gòu)。一個(gè)與產(chǎn)品定位相適配且保持穩(wěn)定的架構(gòu)將會(huì)成為未來(lái)產(chǎn)品真正的加速器，反之則會(huì)成為技術(shù)債務(wù)。
對(duì)于運(yùn)營(yíng)推廣來(lái)說(shuō)，這是服務(wù)客戶(hù)的開(kāi)始。我們需要有客戶(hù)成功的認(rèn)知，要求全團(tuán)隊(duì)都參與，做好主動(dòng)的客戶(hù)成功。產(chǎn)品經(jīng)理不僅要下場(chǎng)驗(yàn)證商業(yè)模式，還要參與客戶(hù)成功，如解決方案實(shí)施、售后服務(wù)等。此時(shí)還不用專(zhuān)門(mén)建立客戶(hù)成功團(tuán)隊(duì)，配置小規(guī)模的銷(xiāo)售人員即可。同時(shí)要為GTM進(jìn)行準(zhǔn)備，如成功案例的洞察、萃取，并把客戶(hù)價(jià)值做厚，總結(jié)實(shí)施經(jīng)驗(yàn)、流程等，注意效率提升。
組織內(nèi)要逐步建立統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)和共同的視角，理解我們?yōu)槭裁催@樣做、我們應(yīng)該怎么做、做成什么樣等，這將有助于團(tuán)隊(duì)溝通和協(xié)作效率的提升，同時(shí)為GTM做好準(zhǔn)備，避免團(tuán)隊(duì)擴(kuò)張導(dǎo)致偏離方向。
在PMF階段要關(guān)注指標(biāo)有：
高活躍用戶(hù)數(shù)：衡量產(chǎn)品吸引和留住用戶(hù)的能力；用戶(hù)參與度：如會(huì)話(huà)次數(shù)、頁(yè)面訪(fǎng)問(wèn)量等；留存率：用戶(hù)在特定時(shí)期內(nèi)繼續(xù)使用產(chǎn)品的比例；反饋和滿(mǎn)意度：通過(guò)用戶(hù)調(diào)查、評(píng)分和評(píng)論收集的數(shù)據(jù)；產(chǎn)品功能使用率：衡量用戶(hù)在產(chǎn)品中使用特定功能的頻率和程度；新用戶(hù)獲取成本：獲取一個(gè)新用戶(hù)所需的平均花費(fèi)。
3. GTM階段
GTM是Go to Market的縮寫(xiě)，是指SaaS廠(chǎng)商以何種方式將SaaS產(chǎn)品推向市場(chǎng)，并獲取客戶(hù)。GTM的核心目標(biāo)是驗(yàn)證產(chǎn)品能否為公司帶來(lái)價(jià)值支撐長(zhǎng)期發(fā)展，即客戶(hù)全生命周期價(jià)值LTV與獲客成本CAC的比值，該比值大于3是一個(gè)基準(zhǔn)線(xiàn)，數(shù)值越大代表未來(lái)的盈利性和增長(zhǎng)性越好。同時(shí)，也為規(guī)�；@客增長(zhǎng)做好準(zhǔn)備，如果規(guī)�；鲩L(zhǎng)緩慢，可能是產(chǎn)品市場(chǎng)匹配（PMF）沒(méi)有做好。
在GTM階段，我們的目標(biāo)客戶(hù)主要是早期使用者和部分早期大眾客戶(hù)。這些客戶(hù)已經(jīng)有了對(duì)新產(chǎn)品的愿景，但總體上追求實(shí)用主義，喜歡跟隨學(xué)習(xí)不愿意徹底改變，希望產(chǎn)品至少是完整的，拿來(lái)就能用，并且明確希望解決問(wèn)題并獲得明確的收益。他們對(duì)投入和風(fēng)險(xiǎn)偏好都較低。
GTM重要的工作是萃取最佳實(shí)踐，包括客戶(hù)成功案例的最佳實(shí)踐、銷(xiāo)售方式和銷(xiāo)售人才培養(yǎng)的最佳實(shí)踐、服務(wù)運(yùn)營(yíng)和客戶(hù)成功的最佳實(shí)踐、及其他最佳實(shí)踐等等。做好GTM，就是跨越鴻溝，為規(guī)�；@客做好準(zhǔn)備。
總結(jié)客戶(hù)最佳實(shí)踐時(shí)，第一步是明確目標(biāo)客戶(hù)。這需要基于產(chǎn)品定位和現(xiàn)有客戶(hù)資源等因素確定ICP（理想客戶(hù)原型）理想客戶(hù)畫(huà)像。關(guān)鍵特征包括行業(yè)、公司規(guī)模、地理位置、預(yù)算、痛點(diǎn)、購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣、使用習(xí)慣、人員規(guī)模、決策鏈條和融資動(dòng)態(tài)等。對(duì)特征標(biāo)簽進(jìn)行分析梳理，還可以結(jié)合競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析、調(diào)查研究和數(shù)據(jù)分析等方法，找到與我們有相同待辦任務(wù)的ICP理想客戶(hù)畫(huà)像。建議ICP不要太多，在2-3個(gè)是比較合適，找到我們的利基市常
對(duì)于產(chǎn)研來(lái)說(shuō)，要結(jié)合PMF基礎(chǔ)原則進(jìn)行需求優(yōu)先級(jí)判斷。首先，優(yōu)先安排不解決就不續(xù)約的需求和不解決就無(wú)法正常運(yùn)行的明顯的BUG。其次，安排核心功能場(chǎng)景閉環(huán)功能。然后是不解決會(huì)耽誤客戶(hù)生意做得更好的需求，再是可以幫助大眾客戶(hù)需求，就是不斷鞏固PMF，避免破壞PMF。跟外部對(duì)接將會(huì)越來(lái)越多，當(dāng)“業(yè)務(wù)閉環(huán)”要求足夠多時(shí)，與外部系統(tǒng)開(kāi)放對(duì)接可看作基礎(chǔ)產(chǎn)品能力，能與外部系統(tǒng)很好集成。
產(chǎn)品穩(wěn)定性也應(yīng)提上日程，系統(tǒng)穩(wěn)定性要排在前列，甚至可以放在第一位。同時(shí)，面對(duì)誘惑要繼續(xù)保持一定的定力，要謹(jǐn)慎擴(kuò)張，認(rèn)清楚路該走向何方。
對(duì)于運(yùn)營(yíng)推廣來(lái)說(shuō)，就是要為規(guī)�；瘡�(fù)制做好準(zhǔn)備。要借助客戶(hù)旅程，形成一套行之有效的銷(xiāo)售作業(yè)流程，及每個(gè)步驟所需的銷(xiāo)售工具包。結(jié)合業(yè)務(wù)特點(diǎn)和最佳實(shí)踐明確哪些應(yīng)該被檢測(cè)、可視化，有利于了解哪兒我們做的好，哪兒要進(jìn)行改善�？梢試L試組建客戶(hù)成功團(tuán)隊(duì)，目標(biāo)是快速交付完成客戶(hù)實(shí)施，價(jià)值逐步呈現(xiàn)給客戶(hù)，達(dá)到讓客戶(hù)成功。同時(shí)總結(jié)客戶(hù)實(shí)施所需各項(xiàng)材料、SOP等。
這時(shí)候很容易出現(xiàn)銷(xiāo)售“溢出”的情況，對(duì)于非理想ICP該如何做，都是對(duì)我們的考驗(yàn)。
在GTM階段要關(guān)注指標(biāo)有：
客戶(hù)生命周期價(jià)值（CLV）：客戶(hù)在整個(gè)生命周期內(nèi)為公司帶來(lái)的總收入；客戶(hù)獲取成本（CAC）：吸引一個(gè)新客戶(hù)所需的平均成本；銷(xiāo)售周期：從潛在客戶(hù)首次接觸到最終購(gòu)買(mǎi)所需的時(shí)間；營(yíng)銷(xiāo)渠道效果：評(píng)估不同營(yíng)銷(xiāo)渠道在吸引新客戶(hù)方面的效果；銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用率：衡量公司在銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)方面投資的效率；用戶(hù)轉(zhuǎn)化率：從潛在客戶(hù)到付費(fèi)用戶(hù)的轉(zhuǎn)化比例；NDR：凈留存收益增長(zhǎng)率，（期末收入 新增收入 + 流失收入）/ 期初收入 x 100；UE：客戶(hù)全生命周期價(jià)值LTV與獲客成本CAC的比值毛利率：衡量公司在扣除直接成本后的收入水平
4. SU規(guī)�；鲩L(zhǎng)階段
規(guī)�；鲩L(zhǎng)階段是在GTM已做好了準(zhǔn)備的基礎(chǔ)上，達(dá)成規(guī)模化獲客完成增長(zhǎng)的過(guò)程，這個(gè)過(guò)程以整體更高效率拿下更大的市場(chǎng)為結(jié)果，系統(tǒng)性效率高于過(guò)程中對(duì)于個(gè)性化案例的追求。
在規(guī)�；鲩L(zhǎng)階段，我們的目標(biāo)客戶(hù)主要是早期大眾客戶(hù)和后期大眾客戶(hù)，排斥產(chǎn)品新東西，但是看到別人都用了以后還獲得了不錯(cuò)的效果，且老產(chǎn)品已經(jīng)沒(méi)什么用戶(hù)，自己也動(dòng)心了，才開(kāi)始使用新的服務(wù)，要求產(chǎn)品更加傻瓜化、成熟、標(biāo)準(zhǔn)。后期大眾之所以保守，因?yàn)樽陨韺W(xué)習(xí)能力不足，會(huì)有更多被服務(wù)的需求，需要的不只是一個(gè)產(chǎn)品/系統(tǒng)，而是包含服務(wù)在內(nèi)的完整的“解決方案”。
在規(guī)�；鲩L(zhǎng)面臨幸福的煩惱，相信客戶(hù)需求不斷涌入，研發(fā)資源和排期周期過(guò)長(zhǎng)，將會(huì)與客戶(hù)需求之間存在較大的矛盾。對(duì)研發(fā)來(lái)說(shuō)，要做好資源投入安排，畢竟資源是有限的，客戶(hù)續(xù)約需求優(yōu)先級(jí)要高于新簽的需求。面對(duì)長(zhǎng)尾客戶(hù)需求，如何解決將也是我們面臨的問(wèn)題，開(kāi)放將成為必然，來(lái)滿(mǎn)足更多客戶(hù)需求。
同時(shí)到了這個(gè)階段可以著手考慮PaaS平臺(tái)，研究沉淀最小可用閉環(huán)MVP版本PaaS平臺(tái)，可以幫助解決長(zhǎng)尾客戶(hù)個(gè)性化需求，同時(shí)便于生態(tài)建立，能夠有利于更多人參與其中，如生態(tài)合作商、供應(yīng)商，甚至ISV廠(chǎng)商，解決個(gè)性化需求問(wèn)題。
對(duì)于運(yùn)營(yíng)推廣來(lái)說(shuō)，就是借助GTM階段固化的標(biāo)準(zhǔn)銷(xiāo)售打法進(jìn)行可復(fù)制進(jìn)行規(guī)�；鲩L(zhǎng)，對(duì)銷(xiāo)售要求更高，需要通過(guò)更多創(chuàng)新內(nèi)容營(yíng)銷(xiāo)和推廣手段在準(zhǔn)客戶(hù)面前，得到他們的關(guān)注和留下正面印象，產(chǎn)品所創(chuàng)造的價(jià)值要顯畫(huà)，讓客戶(hù)一聽(tīng)就懂、一看就明白。
也要讓客戶(hù)想買(mǎi)我們的產(chǎn)品時(shí)候很方便就能買(mǎi)到，可構(gòu)建渠道代理商體系，能更快覆蓋不同區(qū)域市場(chǎng)，對(duì)于代理商，我們更多是要給予賦能，指導(dǎo)幫助他們建立可持續(xù)產(chǎn)出的簽單能力。客戶(hù)成功將逐步成熟，高效有效交付將是一個(gè)挑戰(zhàn)，客戶(hù)續(xù)約和增購(gòu)將嚴(yán)重影響生意是否做強(qiáng)做大，一是要盡可能保障大盤(pán)客戶(hù)成功交付和持續(xù)活躍，避免流失；二是要努力挖掘成長(zhǎng)性強(qiáng)的客戶(hù)并幫助他們?nèi)〉贸晒�，攝取更多增購(gòu)和升級(jí)。
在規(guī)�；鲩L(zhǎng)要考慮另外一件事情就是找到第二增長(zhǎng)曲線(xiàn)，產(chǎn)品可以橫向或縱向擴(kuò)展，為客戶(hù)提供更深、更廣的價(jià)值。如擴(kuò)大理想客戶(hù)畫(huà)像ICP數(shù)量，向不同行業(yè)進(jìn)行滲透，找到更多更大的領(lǐng)域市場(chǎng)；也可以向存量客戶(hù)擴(kuò)展提供新產(chǎn)品，把價(jià)值做厚，創(chuàng)造更多收益，對(duì)于新產(chǎn)品，一樣要遵守產(chǎn)品生命周期紀(jì)律，要重新走M(jìn)VP、PMF、GTM階段，得到驗(yàn)證后才能進(jìn)行規(guī)模增長(zhǎng)。
在SU規(guī)模化增長(zhǎng)階段要關(guān)注指標(biāo)有：
月度/年度經(jīng)常性收入（MRR/ARR）：衡量公司收入的穩(wěn)定性和預(yù)測(cè)性；凈收入留存率：衡量現(xiàn)有客戶(hù)在特定時(shí)期內(nèi)產(chǎn)生的收入增長(zhǎng)；客戶(hù)續(xù)約率：衡量客戶(hù)在合同到期后選擇續(xù)約的比例；客戶(hù)流失率（Churn）：衡量客戶(hù)在特定時(shí)期內(nèi)取消訂閱或停止使用產(chǎn)品的比例；擴(kuò)展收入：衡量現(xiàn)有客戶(hù)在購(gòu)買(mǎi)更多產(chǎn)品或服務(wù)方面的增長(zhǎng)；毛利率：衡量公司在扣除直接成本后的收入水平；NDR：凈留存收益增長(zhǎng)率。
三、小結(jié)
回過(guò)頭我們看看前面的案例Documentum，他是怎么做到的呢？這個(gè)非常牛的地方是找到利基市場(chǎng)，只找了一種客戶(hù)，五百?gòu)?qiáng)制藥公司的注冊(cè)法規(guī)事務(wù)部門(mén)，這類(lèi)公司全世界只有40多個(gè)這樣的，部門(mén)也不大，規(guī)模最大的也只是幾十個(gè)人。
制藥公司第一次提交申請(qǐng)就需要花上幾個(gè)月時(shí)間，不是花幾個(gè)月的時(shí)間獲得批準(zhǔn)，而是花幾個(gè)月的時(shí)間提交申請(qǐng)，提交文件從25萬(wàn)頁(yè)到50萬(wàn)頁(yè)不等，材料來(lái)源廣泛，如臨床試驗(yàn)研究、信件、藥品制造數(shù)據(jù)庫(kù)、專(zhuān)利局、研究室的筆記等。
由于復(fù)雜性，他們的事用Word處理不了，他們有很強(qiáng)痛點(diǎn)，即使部門(mén)不多，用戶(hù)也就1600人，但可以買(mǎi)的很貴，賣(mài)給他們后，從200萬(wàn)美元上升到800萬(wàn)美元。
接下來(lái)的連鎖效應(yīng)是什么？由于提交材料的人用的是這個(gè)系統(tǒng)，那么他們就希望生產(chǎn)車(chē)間、研發(fā)部門(mén)向他們提交材料時(shí)也用這個(gè)系統(tǒng)，然后研發(fā)部門(mén)、生產(chǎn)車(chē)間、工廠(chǎng)的承建商、維修承包商相關(guān)的加工的工廠(chǎng)也都很快加入，甚至跟藥品有關(guān)的還有煉油廠(chǎng)，包括其上下游，很快銷(xiāo)售額攀升到1億美元以上。隨后推向其他細(xì)化市場(chǎng)，如石油加工行業(yè)中的一些工廠(chǎng)也在文檔管理存在同樣的需求，華爾街金融衍生品業(yè)務(wù)一樣有同樣的訴求。
我們看到了Documentum經(jīng)歷產(chǎn)品從PMF到規(guī)�；@客增長(zhǎng)，跨越不同鴻溝，成就了偉大的企業(yè)，值得我們學(xué)習(xí)借鑒。
借《天道》一句話(huà)：神就是道，道就是規(guī)律，規(guī)律如來(lái)，容不得您思議，按規(guī)律辦事的人就是神。堅(jiān)信SaaS業(yè)務(wù)的未來(lái)仍然充滿(mǎn)機(jī)遇，對(duì)于SaaS創(chuàng)業(yè)公司而言，遵循SaaS產(chǎn)品生命周期管理規(guī)律并遵守相應(yīng)的紀(jì)律，能夠最大程度地降低產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)，順利跨越鴻溝，在市場(chǎng)中立于不敗之地，成為SaaS領(lǐng)頭羊。以下總結(jié)了跨越鴻溝不同階段需要做事的總表，能幫助到你快速了解到不同階段要做的事情，謝謝關(guān)注，感謝您的支持。
聲明：僅代表個(gè)人觀點(diǎn)，與供職機(jī)構(gòu)無(wú)關(guān)。
