圖片來源@視覺中國
文 | 硅谷藍(lán)圖，作者｜蔡老師，編輯| Devin
吳昊老師8月22日的文章，“用連接思維為中國SaaS打開天花板”，核心觀點(diǎn)是中國SaaS只需要更多的“創(chuàng)新”和“連接”，就能夠走出泥潭。
我跟吳昊老師私交不錯(cuò)，我們都在行業(yè)中幫助SaaS企業(yè)成長多年。他文章發(fā)心很正，其中很多觀點(diǎn)我也非常贊同。但是對(duì)于這篇文章中的核心觀點(diǎn)，我有不同想法，希望跟吳老師商榷：
1）中國SaaS和B2B初創(chuàng)企業(yè)目前的當(dāng)務(wù)之急，是跑通賺錢模型。
2）“創(chuàng)新”和“連接”只在跑通這個(gè)模型過程中的早期階段有用，因?yàn)樾枰蚋鱾�(gè)方向試錯(cuò)。
3）跑通模型的中期和后期，對(duì)“創(chuàng)新”要非常小心，因?yàn)?ldquo;創(chuàng)新”是讓模型不穩(wěn)定的最大因素之一。
4）只有相對(duì)穩(wěn)定的模型才能被復(fù)制，實(shí)現(xiàn)規(guī)模化。
5）目前大量的低效規(guī)模化和失敗規(guī)�；陌咐虿皇遣恢匾�“創(chuàng)新”，而是太重視“創(chuàng)新”。因?yàn)?ldquo;創(chuàng)新”，讓模型經(jīng)常變化，本身無法跑通，也就談不上后面的規(guī)�；�。
6）“創(chuàng)新”容易讓模型失去邊界。而跑通賺錢模型，我們需要清晰定義邊界：客戶的邊界，產(chǎn)品的邊界，交付的邊界。
7）“創(chuàng)新”讓模型輕易改變路徑。而模型沒跑通，絕大多數(shù)情況下不是路徑出了問題，是每個(gè)環(huán)節(jié)的轉(zhuǎn)化率太低。
8）“創(chuàng)新”和“連接”，在企業(yè)尋找第二曲線時(shí)候也有用。但是，請(qǐng)先跑通第一曲線的賺錢模型。
9）互聯(lián)網(wǎng)思維也是以“賺錢”為主，“創(chuàng)新”為輔。
10）我不是反對(duì)“創(chuàng)新”和“連接”。我只想說，講“創(chuàng)新”，需要看上下文。
過去六年我們團(tuán)隊(duì)就是在幫助初創(chuàng)企業(yè)跑通第一曲線的賺錢模型，幫助成熟企業(yè)跑通第二曲線的賺錢模型。
最近集中復(fù)盤了一些案例，感悟良多。
今天借吳老師文章觀點(diǎn)，先聊一下“創(chuàng)新”和“賺錢”。
中國SaaS的當(dāng)務(wù)之急，不是“創(chuàng)新”，而是“賺錢”
創(chuàng)新不是現(xiàn)階段CEO應(yīng)該集中投入的事情。
今天CEO的第一要?jiǎng)?wù)是如何讓企業(yè)盡快賺錢和更加賺錢：搭建，走通和加固企業(yè)的“賺錢模型”。
CEO每天都應(yīng)該問自己兩個(gè)問題：
1.我的“賺錢模型”搭好了嗎？
即：我的客戶在哪里，這些客戶的痛點(diǎn)我用什么產(chǎn)品/解決方案來解決，這些客戶的需求怎么轉(zhuǎn)化為我的收入和利潤。這些都是需要固化下來的“賺錢模型”的關(guān)鍵要素。
2.我的“賺錢模型”跑通了嗎？
即：我這幾十幾百上千號(hào)人的投入，人效夠高，可以賺錢，而且規(guī)模化之后可以更賺錢，也就是說模型放大之后不會(huì)掉人效。
如果“賺錢模型”還沒有，那么“創(chuàng)新”對(duì)你有用，因?yàn)槟氵�在定義自己產(chǎn)品的賣點(diǎn)，或者只有一個(gè)產(chǎn)品，連怎么獲客，到底是靠渠道還是直銷來賣都不清楚。
換句話說，你的“賺錢模型” 還在搭積木的過程中，關(guān)鍵要素還不能定，那么“創(chuàng)新”和“連接”也許能幫你打開思路。
這個(gè)邏輯對(duì)正在尋找第二第三曲線的大企業(yè)來說也適用。新生意新方向，如何賺錢，全部都要重新跑一遍。
而對(duì)商業(yè)化打法的“創(chuàng)新”，本質(zhì)上不是對(duì)模型的修改，而是通過改變方法，提升轉(zhuǎn)化率，所以并不是“創(chuàng)新”，而是“升級(jí)”。
所以除了特定場(chǎng)景和行業(yè)，對(duì)大多數(shù)企業(yè)來說，“創(chuàng)新”和“連接”應(yīng)該只發(fā)生在一個(gè)新的生意形成賺錢模型的早期階段。
但是一旦賺錢模型有了初步的形狀和結(jié)果，那么你的唯一重點(diǎn)就是把這個(gè)模型的每一個(gè)關(guān)鍵要素跑通，盡快跑通，不要留卡點(diǎn)。然后實(shí)現(xiàn)規(guī)�；�(guī)�；馁嶅X。
切記：只有穩(wěn)定的模型才能被規(guī)�；�，因?yàn)椴环�(wěn)定的模型很難復(fù)制。
中國SaaS需要理性看待“創(chuàng)新”
“創(chuàng)新”讓企業(yè)不停的做加法，尋求更大的市場(chǎng)，更廣的客戶群體，同時(shí)通過“連接”，搭建“平臺(tái)”來承接這個(gè)宏大的，投入很大但很難賺錢的商業(yè)故事。
“創(chuàng)新”讓我們忽視了做減法的好處，比如只做更小范圍，更精準(zhǔn)，更加容易賺錢的客戶群體。
“創(chuàng)新”讓我們?cè)谂芡≒MF或者規(guī)�；^程中隨意改變“賺錢模型”的關(guān)鍵要素，大大增加了跑通的難度。
“創(chuàng)新”讓我們的注意力只是向外，忽視了“賺錢模型”中內(nèi)部高效商業(yè)化組織的重要性。
“創(chuàng)新”讓大量中國SaaS的“賺錢模型”在開始成型之后不停改變模型關(guān)鍵要素，由于不穩(wěn)定而不能復(fù)制，最后的結(jié)果就是低效的規(guī)模化。這個(gè)可能就是SaaS模式看上去不難做，在美國也做的很好，但是在中國舉步維艱的根本原因之一。
多花時(shí)間搭建一個(gè)穩(wěn)定的“賺錢模型“吧。堅(jiān)持兩年，你就會(huì)像藍(lán)圖客戶一樣，也發(fā)現(xiàn)SaaS不難做。
在這個(gè)過程中，你必須對(duì)“創(chuàng)新”和“連接”非常小心，不要輕易的破壞模型。
穩(wěn)定的模型才能讓企業(yè)規(guī)�；嶅X，穩(wěn)定的模型必須擁有“邊界”
今天跑出好結(jié)果的企業(yè)，對(duì)如何賺錢這件事，給出的答案無一例外是：“邊界”�？蛻舻倪吔纾a(chǎn)品和交付的邊界。
過去六年藍(lán)圖的實(shí)踐表明，穩(wěn)定有“邊界”的模型，是企業(yè)規(guī)�；嶅X能力的基矗
第一個(gè)是客戶的邊界
比如只做某個(gè)垂直行業(yè)的邊界，只做若干行業(yè)的頭部客戶的邊界，只做一份具體目標(biāo)客戶名單的邊界。
藍(lán)圖的一家SaaS戰(zhàn)略咨詢客戶，兩年前一塊關(guān)鍵業(yè)務(wù)從大中小客戶都做，到選擇只做幾個(gè)行業(yè)的頭部客戶，到今天擁有大量頭部客戶，和一個(gè)能夠接的住井噴需求的高人效商業(yè)化組織。
另外一家我的管理層工作坊客戶，也是做SaaS的中國企業(yè)，由于只做全球頭部客戶，今年的銷售人效超過400萬。
有一家參加我們8月25日上海CxO閉門會(huì)的上市公司，也指出當(dāng)初做的最正確的決定，就是選擇了一個(gè)對(duì)的行業(yè)，集中投入，才有了后來的成功。
聚焦高質(zhì)量客戶直接帶來了高人效和高轉(zhuǎn)化。從結(jié)果來看，的確一切好事從一份好客戶名單開始。
第二個(gè)是產(chǎn)品的邊界
因?yàn)橛辛饲逦目蛻暨吔绾投x，我們可以只做一套對(duì)切入這個(gè)目標(biāo)客戶群體有幫助，是剛需的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，而不是一套大而全的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品。這個(gè)是從大產(chǎn)品聚焦切入小產(chǎn)品。
對(duì)于之前主要商業(yè)模式是GMV流水的企業(yè)，通常做法是在GMV流水的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)新做一套標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品。這個(gè)是大平臺(tái)加上小產(chǎn)品。
產(chǎn)品有邊界，企業(yè)反而離賺錢更近。這些企業(yè)產(chǎn)研投入雖然還是巨大，但是相比原來大很多、全很多的投入，整體投入還是會(huì)降低幾個(gè)數(shù)量級(jí)。
第三個(gè)是交付的邊界
哪些交付企業(yè)自己做，哪些由生態(tài)做。
這個(gè)牽涉到如何把生態(tài)養(yǎng)起來和毛利問題，也牽涉到全員人效的提升。交付邊界比客戶和產(chǎn)品邊界的設(shè)定要更難，因?yàn)榻桓秷F(tuán)隊(duì)自己不會(huì)主動(dòng)設(shè)定邊界。
毛利低于某個(gè)閥值的項(xiàng)目不做，交付有邊界，生態(tài)起來更加容易，商機(jī)轉(zhuǎn)介紹會(huì)更多，毛利會(huì)更高，人效也會(huì)更高，企業(yè)就離賺錢更近。
SaaS這個(gè)商業(yè)模式怎么賺錢其實(shí)很清楚。定義好客戶的邊界，產(chǎn)品的切入點(diǎn)，看好新簽漏斗的體量和贏單率，新簽客戶的交付成功率，和老客戶的復(fù)購增購率以及金額/交付邊界，這個(gè)雪球一旦滾起來，就可以非常賺錢。
我們戰(zhàn)略咨詢客戶的經(jīng)驗(yàn)表明，定義好這些邊界，走通"賺錢模型”，一個(gè)高人效的SaaS生意快速復(fù)制長起來并不難。
每一家SaaS企業(yè)都應(yīng)該做成平臺(tái)的宏大敘事應(yīng)該結(jié)束了
“連接”對(duì)于想要成為生態(tài)核心的大平臺(tái)和以“連接”為主要產(chǎn)品賣點(diǎn)的細(xì)分行業(yè)來說當(dāng)然重要。但是單從企業(yè)個(gè)數(shù)來看，這些平臺(tái)和細(xì)分行業(yè)只是極少數(shù)。絕大多數(shù)的SaaS企業(yè)，今天需要考慮的是，在我沒有成為大平臺(tái)的前提下，如何找到精準(zhǔn)的好客戶，如何早日開始賺錢。
同時(shí)，每一家SaaS企業(yè)都應(yīng)該做成平臺(tái)的宏大敘事應(yīng)該結(jié)束了。搭建平臺(tái)需要極大投入，忍受長周期的虧損。很多GMV的流水看似龐大，但跟國家法規(guī)變化，上游互聯(lián)網(wǎng)大廠的政策變化息息相關(guān)，其實(shí)非常不穩(wěn)定。以目前的融資環(huán)境，如果你還沒有做成行業(yè)頭部的大平臺(tái)，或者還在圍城之外想要起步搞平臺(tái)，我認(rèn)為你要三思而行。
互聯(lián)網(wǎng)大廠之所以成為大廠大平臺(tái)，首先也是因?yàn)榇罱?ldquo;賺錢模型“的能力。“創(chuàng)新”和“連接”是要花錢的。他們花得起這個(gè)錢，是因?yàn)橛幸粋�(gè)超級(jí)賺錢的主營業(yè)務(wù)。他們嘗試跑通一個(gè)新的“賺錢模型”之后，也會(huì)要求短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)規(guī)�；瘡�(fù)制。
這個(gè)“賺錢模型”里面一定有清晰的客戶，產(chǎn)品和交付的邊界。
CEO的責(zé)任
任何環(huán)境下，初創(chuàng)企業(yè)CEO的責(zé)任就是，在跑通第一個(gè)方向的賺錢模型之后，壓強(qiáng)跑通一個(gè)規(guī)�；瘡�(fù)制的商業(yè)化組織，產(chǎn)生利潤和現(xiàn)金流，實(shí)現(xiàn)規(guī)模化賺錢。然后再投入做第二個(gè)方向的嘗試。
這個(gè)事情你不能全部外包給銷售VP或者商業(yè)化負(fù)責(zé)人，因?yàn)镃EO最理解業(yè)務(wù)全貌，可以站在更高視角思考。
你需要多花時(shí)間在賺錢模型上面：我要做哪個(gè)客戶群體的生意才能賺錢？我產(chǎn)品和交付的邊界在哪里？我的賺錢模型的基本款 PMF模型長什么樣子，應(yīng)該怎么實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化獲客，銷售和復(fù)購增購？我現(xiàn)有的賺錢模型，即便已經(jīng)規(guī)模化了，還有什么可以升級(jí)優(yōu)化，提效加速的點(diǎn)，或者還有什么卡點(diǎn)沒解決？
“創(chuàng)新”和“連接”只是特定場(chǎng)景和特定階段的助推劑，同時(shí)也能讓賺錢模型失去邊界，不穩(wěn)定，所以你要非常小心。
對(duì)成熟企業(yè)來說也是這樣。一個(gè)商業(yè)化組織最重要的能力，就是面對(duì)每一個(gè)新市場(chǎng)，新生意，新方向，都能夠快速跑通一個(gè)穩(wěn)定的賺錢模型，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)規(guī)�；瘡�(fù)制，規(guī)�；嶅X。
CEO的責(zé)任，就是把企業(yè)打造成一臺(tái)賺錢機(jī)器。其他都是扯淡。
