本報(bào)記者 曲忠芳 張輝
銷售易成立于2011年，是國內(nèi)較早一批進(jìn)入CRM SaaS領(lǐng)域的典型代表，見證并參與了國產(chǎn)SaaS激蕩起伏的發(fā)展歷程。CRM是企業(yè)管理的重要工具，它以客戶管理戰(zhàn)略為載體，將散落的企業(yè)功能要素如市場營銷、終端銷售、售后服務(wù)等融為一體進(jìn)行系統(tǒng)化管理，其核心在于通過與客戶建立牢固的長期關(guān)系，對客戶持續(xù)跟進(jìn)與服務(wù)，達(dá)到強(qiáng)有力的促銷目的。這種促銷是可預(yù)期、可持續(xù)的，因?yàn)樗芘囵B(yǎng)客戶的忠誠度，為企業(yè)帶來大量回頭客，而且通過老客戶的口碑效應(yīng)，又為企業(yè)創(chuàng)造大量的新客戶。
而SaaS則是指云計(jì)算服務(wù)的一種交付模式，具有部署靈活、維護(hù)便捷、按需使用、付費(fèi)靈活等優(yōu)勢，已在不同的垂直業(yè)務(wù)中應(yīng)用，如CRM、ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）、人力資源、協(xié)同辦公等。在當(dāng)下數(shù)字化轉(zhuǎn)型浪潮中，企業(yè)對于客戶、市場的精細(xì)化運(yùn)營和增長的需求日趨迫切，CRM SaaS作為數(shù)字化服務(wù)的重要一環(huán)也越來越成為業(yè)界關(guān)注的焦點(diǎn)。
國產(chǎn)SaaS當(dāng)下面臨的戰(zhàn)略變局和未來增長前景如何？為什么現(xiàn)階段業(yè)界對SaaS發(fā)展現(xiàn)狀有很多不滿意的地方？銷售易在跑通商業(yè)模型方面有哪些探索與思考？日前，《中國經(jīng)營報(bào)》記者專訪了銷售易創(chuàng)始人兼CEO史彥澤。
美元基金撤退引發(fā)SaaS市場大變局
《中國經(jīng)營報(bào)》：SaaS時(shí)而被“捧”，時(shí)而被“踩”，你怎么看待這種現(xiàn)象？
史彥澤：所謂的“捧”或“踩”，背后本質(zhì)其實(shí)是SaaS發(fā)展中的不同階段，行業(yè)發(fā)展的邏輯在發(fā)生變化。
國內(nèi)SaaS產(chǎn)業(yè)在前期的快速發(fā)展，除了底層基礎(chǔ)設(shè)施的成熟、企業(yè)服務(wù)市場的需求涌現(xiàn)等因素推動之外，實(shí)際離不開資本的助推力，尤其是美元資本。在這個(gè)階段，你要先把產(chǎn)品做出來，能夠看到一下子涌現(xiàn)了很多企業(yè)級的SaaS產(chǎn)品，產(chǎn)品出來后再不斷地去調(diào)整完善，接下來才會有客戶、有增長、有收入，當(dāng)然收入往往是滯后的。也就是說，你在打磨產(chǎn)品、開拓市場的同時(shí)是伴隨著持續(xù)的投入與虧損狀態(tài)的。
近幾年來，整個(gè)市場及資本環(huán)境的變化影響到每一家企業(yè)，在美元資本普遍收縮甚至退出的情況下，要想活下來，每家公司都應(yīng)該快速調(diào)整經(jīng)營管理的戰(zhàn)略，從過去的開拓市場謀求增長，轉(zhuǎn)變?yōu)榫劢箻I(yè)務(wù)、抓現(xiàn)金流和利潤，回歸理性，把產(chǎn)業(yè)的路“跑出來”。外界之所以會產(chǎn)生沮喪的看法，本質(zhì)是因?yàn)橹袊鳶aaS的路還沒有真正跑出來。
《中國經(jīng)營報(bào)》：你提到美元資本收縮的現(xiàn)實(shí)，它對于國產(chǎn)SaaS企業(yè)來說最大的影響是什么？
史彥澤：這里要分成兩大類，一類是對于尚處在發(fā)展前期或者中期的SaaS公司來說，會面臨很大的挑戰(zhàn)。因?yàn)镾aaS企業(yè)在發(fā)展中前期天然要有一個(gè)虧損的過程，重點(diǎn)在于打磨產(chǎn)品，產(chǎn)品不成熟的話拿不到成熟客戶的訂單。另一類是包括銷售易在內(nèi)的已發(fā)展十多年、中后期的SaaS企業(yè)，經(jīng)歷了持續(xù)虧損、打磨產(chǎn)品的時(shí)期，同時(shí)還在產(chǎn)品線甚至產(chǎn)業(yè)生態(tài)上做了大量資源投入，拿著比較充裕的資本去投資打造未來增長曲線的企業(yè)。但當(dāng)“資本寒冬”來臨之時(shí)，倒逼SaaS企業(yè)去做業(yè)務(wù)聚焦哪些產(chǎn)品是成熟的？哪些成熟業(yè)務(wù)是能夠匹配成熟市場的？哪些業(yè)務(wù)能夠帶來或增強(qiáng)現(xiàn)金流？這些問題的優(yōu)先級其實(shí)在資本充裕的年代并不高，而現(xiàn)在卻是個(gè)很現(xiàn)實(shí)的問題。
想象一下，原來你渾身虛胖地在奔跑，現(xiàn)在沒有這些肥肉了，想要跑得快就要繼續(xù)練肌肉。“肌肉”的標(biāo)準(zhǔn)是什么？是成熟的目標(biāo)客戶市場，是將獲客成本降到一個(gè)合適的范圍，是要關(guān)注投入與產(chǎn)出的比例。
整體來說，資本環(huán)境的變化，倒逼SaaS企業(yè)加速跑通賺錢模型，這里的一個(gè)重大考驗(yàn)在于你如何不虧很多錢。原先那種為增長而設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略包括整個(gè)組織結(jié)構(gòu)和人才配給都是為了增長，現(xiàn)在要轉(zhuǎn)變?yōu)樽ダ麧櫯c現(xiàn)金流了。
《中國經(jīng)營報(bào)》：Salesforce是SaaS領(lǐng)域的標(biāo)桿企業(yè)，它從1999年創(chuàng)立直到2017年才開始真正盈利。有一種樂觀的看法在于，中國SaaS企業(yè)還需要時(shí)間才能迎來盈利拐點(diǎn)，你怎么看？
史彥澤：在過去很長時(shí)間里，確實(shí)會出現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象很多創(chuàng)業(yè)者都會拿著Salesforce的發(fā)展示例，去告訴資本和市場：Salesforce可能在成立的18年里都是虧損的，你憑什么要求中國公司很快盈利？需要注意的是，這里有一個(gè)很大的誤區(qū)創(chuàng)業(yè)者只看到了虧損的表象，卻沒有去做深層次的研究。從財(cái)報(bào)數(shù)字來看，Salesforce的確是虧損的，但實(shí)際上，其主營業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的現(xiàn)金流是很可觀的，自由現(xiàn)金流并沒有變成股東分紅，而是投資在了并購、新產(chǎn)品研發(fā)和獲取全球更多客戶等，即增長方面。當(dāng)公司的產(chǎn)品布局穩(wěn)定、開始要回饋股東的時(shí)候，它的投資并購減少了，財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)就可以是盈利的了。當(dāng)你去觀察公有云巨頭亞馬遜AWS的發(fā)展歷程，得到的結(jié)論實(shí)際也是如些。因此，一家成熟的商業(yè)公司必然要有一個(gè)健康的商業(yè)模型，很重要的一個(gè)指標(biāo)便是自由現(xiàn)金流在核心業(yè)務(wù)這里是正向的，只有這樣，隨著你客戶規(guī)模越做越大，才能有不虧損甚至盈利的可能。
CRM源起及其商業(yè)價(jià)值
《中國經(jīng)營報(bào)》：近幾年市場環(huán)境發(fā)生了新變化，銷售易都做了哪些戰(zhàn)略調(diào)整？
史彥澤：國內(nèi)外的SaaS服務(wù)商普遍在做的，是從原來的促增長轉(zhuǎn)向抓現(xiàn)金流和利潤，這便需要組織架構(gòu)的變化來承載。從銷售易自身來說，強(qiáng)化以客戶為中心的戰(zhàn)略方向。事實(shí)上，早在幾年前，銷售易就提出從以產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)向以客戶為中心。
以客戶為中心，這并不僅是一句口號，如何做呢？首先，CRM服務(wù)的行業(yè)屬性特別強(qiáng)，不同行業(yè)的業(yè)務(wù)流程差異較大，銷售易在去年的組織變革中進(jìn)行了調(diào)整，瞄準(zhǔn)增長性強(qiáng)的重點(diǎn)行業(yè)的頭部及中大型客戶，不同的銷售團(tuán)隊(duì)與顧問交付團(tuán)隊(duì)沉浸在不同的行業(yè)里，把負(fù)責(zé)的一個(gè)行業(yè)鉆研“吃透”，深度挖掘客戶的痛點(diǎn)與需求，及時(shí)快速地解決與響應(yīng)。
其次，在這種調(diào)整中，賬能夠算得更清晰，不僅是每個(gè)行業(yè)、每個(gè)客戶的價(jià)值貢獻(xiàn)能看得更清，而且在組織內(nèi)部，一個(gè)部門是虧損了還是盈利了，虧損了多少或者盈利了多少，這個(gè)業(yè)務(wù)單元的平均人效是多少，獲客成本是多少，各項(xiàng)指標(biāo)同比或環(huán)比發(fā)生了什么變化，對于管理者來說都一目了然。以前的情況是只看一本大賬，往往到年底總結(jié)的時(shí)候才能發(fā)現(xiàn)虧損了多少錢。最后總結(jié)一下，以客戶為中心的戰(zhàn)略思維是貫徹并落實(shí)在組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)及日常經(jīng)營管理中的。
《中國經(jīng)營報(bào)》：CRM廠商規(guī)�；目简�(yàn)之一是要實(shí)現(xiàn)從中小客戶到大客戶的跨越，你覺得銷售易在這方面現(xiàn)在走到哪一步了？
史彥澤：如果以10分登到山頂來量化的話，銷售易是已經(jīng)爬到6分處了。通過12年的積累沉淀，產(chǎn)品關(guān)卡已通過，尤其是近幾年，得益于數(shù)字化轉(zhuǎn)型及信創(chuàng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，獲得了許多國內(nèi)外500強(qiáng)、中國出海企業(yè)、在華外資企業(yè)等的訂單與認(rèn)可，比如沈鼓集團(tuán)、聯(lián)想、�？低�、三一重能、施耐德電氣等，幫助眾多大中型企業(yè)實(shí)現(xiàn)了從國際CRM品牌到銷售易CRM的替換。當(dāng)然在營銷服務(wù)與生態(tài)建設(shè)方面，銷售易仍處在向上繼續(xù)攀爬的階段。
其中，作為全球通信龍頭企業(yè)的海能達(dá)是前不久剛達(dá)成合作的客戶，它代表了要求最嚴(yán)苛的那一類大型客戶。過去多年里，海能達(dá)一直使用Salesforce的CRM產(chǎn)品，在尋求替換遷移的過程中，它的選型容不得半點(diǎn)投機(jī)取巧，董事長親自參與，并且直接將實(shí)際業(yè)務(wù)中最深的核心能力給到供應(yīng)商去做技術(shù)驗(yàn)證。選型團(tuán)隊(duì)每個(gè)人兩臺電腦，一臺跑Salesforce，一臺跑銷售易，一個(gè)個(gè)頁面測試，最終海能達(dá)CIO給我們梳理了一張圖，用雷達(dá)圖把CRM解構(gòu)，清晰地展示出銷售易在多少能力點(diǎn)上比Salesforce表現(xiàn)好，在哪些方面還有提升空間。從最開始接觸到最終簽約合作，銷售易用了3年時(shí)間，之后歷時(shí)5個(gè)月的系統(tǒng)開發(fā)、上線，以及通過3個(gè)月的系統(tǒng)運(yùn)行，銷售易CRM幫助海能達(dá)按期完成了從Salesforce系統(tǒng)到銷售易CRM的全面替換，并深化了很多新功能。海能達(dá)董事長陳清州說，因?yàn)殇N售易，以往對中國軟件的態(tài)度和觀點(diǎn)有了很大的改變，也有了很大的信心，接下來會將公司多個(gè)系統(tǒng)嘗試用國產(chǎn)軟件替代。
SaaS產(chǎn)業(yè)未來增長的空間
《中國經(jīng)營報(bào)》：與Salesforce相比，國產(chǎn)CRM產(chǎn)品的差距還大嗎？
史彥澤：其實(shí)CRM在產(chǎn)品服務(wù)側(cè)的區(qū)別已經(jīng)很小了，但在商業(yè)生態(tài)方面，國產(chǎn)SaaS與Salesforce差距仍很遠(yuǎn)。一個(gè)健康可持續(xù)的生態(tài)應(yīng)該是，服務(wù)提供商通過產(chǎn)品的專業(yè)性滿足客戶的需求，獲得客戶的認(rèn)可，客戶也愿意提供合理的價(jià)格，從而贏得利潤，所有的合作伙伴也能得到利潤。在生態(tài)方面，還需要SaaS產(chǎn)業(yè)上下游共同努力。
截至目前，國內(nèi)SaaS企業(yè)還沒有人把渠道跑出來。所謂渠道跑出來，很重要的一點(diǎn)在于大家都能賺到錢。軟件的銷售渠道一般有兩種，一是直銷，一是渠道分銷。以渠道分銷為例，SaaS不像傳統(tǒng)的軟件那樣，一旦售價(jià)高，就要進(jìn)行利潤分成，SaaS是按年訂閱付費(fèi)的，訂單的金額就相對較小，那么生態(tài)里總得有一方做補(bǔ)貼。在低價(jià)的競爭環(huán)境中，補(bǔ)貼的力度不斷地“卷”，結(jié)果就是虧錢�；氐搅艘粋�(gè)問題，資本環(huán)境好的時(shí)候，用補(bǔ)貼來換增長，而現(xiàn)在補(bǔ)貼無法持續(xù)，在渠道生態(tài)建設(shè)方面的打法也需要轉(zhuǎn)換。
《中國經(jīng)營報(bào)》：你認(rèn)為中國SaaS未來發(fā)展的機(jī)會和希望在哪里？
史彥澤：管理咨詢大師拉姆查蘭有本書里說，不管你是站著賣水果，還是經(jīng)營一家財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)，都有一些通用的原則，要回歸商業(yè)的本質(zhì)，這也是我近幾年的最大感受。當(dāng)我們撥開云霧，回歸到商業(yè)的本質(zhì)來思考時(shí)，就會發(fā)現(xiàn)，中國SaaS在未來跑出來還是有很大機(jī)會和希望的。
首先，從產(chǎn)業(yè)特性來說，做CRM本身是一個(gè)大的事情，產(chǎn)品就像參天大樹，前期用資金、資源和時(shí)間積累來培育扎實(shí)的根基，根基扎穩(wěn)之后才有可能長成參天大樹，這是一個(gè)長期主義的堅(jiān)持。
其次，從需求側(cè)來看，過去十幾二十幾年，中國IT軟件市場的發(fā)展有一個(gè)很重要的大背景是紅利經(jīng)濟(jì)、供不應(yīng)求，在這種情況下企業(yè)的產(chǎn)品并不愁賣，它最關(guān)心的在于如何快速把東西生產(chǎn)出來，因此ERP、財(cái)務(wù)是企業(yè)最注重的，也是較早發(fā)展的企業(yè)級軟件。在這個(gè)階段，企業(yè)對于CRM所要解決的如何獲客與銷售問題，需求與關(guān)注度并不高�，F(xiàn)在市場環(huán)境變了，從供不應(yīng)求轉(zhuǎn)向供大于求，如果還按原來的生產(chǎn)模式來生產(chǎn)制造，那么產(chǎn)品很容易變成庫存，賣不出去了，這意味著毛利縮水、虧損甚至影響二級市場的股價(jià)表現(xiàn)。這個(gè)階段，企業(yè)就得思考改變業(yè)務(wù)模式，得去了解我的客戶是什么樣的，應(yīng)該生產(chǎn)多少、生產(chǎn)什么樣的產(chǎn)品、渠道流程該怎么提效，這些需求正是CRM所要解決的。
老板秘籍
1. 如何看待國內(nèi)SaaS服務(wù)市場時(shí)而被“捧”，時(shí)而被“踩”的現(xiàn)象？
所謂的“捧”或“踩”，背后本質(zhì)其實(shí)是SaaS發(fā)展中的不同階段，行業(yè)發(fā)展的邏輯在發(fā)生變化。
國內(nèi)SaaS產(chǎn)業(yè)在前期的快速發(fā)展，除了底層基礎(chǔ)設(shè)施的成熟、企業(yè)服務(wù)市場的需求涌現(xiàn)等因素推動之外，實(shí)際離不開資本的助推力，尤其是美元資本。在這個(gè)階段，你要先把產(chǎn)品做出來，能夠看到一下子涌現(xiàn)了很多企業(yè)級的SaaS產(chǎn)品，產(chǎn)品出來后再不斷地去調(diào)整完善，接下來才會有客戶、有增長、有收入，當(dāng)然收入往往是滯后的。也就是說，你在打磨產(chǎn)品、開拓市場的同時(shí)是伴隨著持續(xù)的投入與虧損狀態(tài)的。
近幾年來，整個(gè)市場及資本環(huán)境的變化影響到每一家企業(yè)，在美元資本普遍收縮甚至退出的情況下，要想活下來，每家公司都應(yīng)該快速調(diào)整經(jīng)營管理的戰(zhàn)略，從過去的開拓市場謀求增長，轉(zhuǎn)變?yōu)榫劢箻I(yè)務(wù)、抓現(xiàn)金流和利潤，回歸理性，把產(chǎn)業(yè)的路“跑出來”。
2. 國產(chǎn)CRM產(chǎn)品與Salesforce相比差距有多大？
其實(shí)CRM在產(chǎn)品服務(wù)側(cè)的區(qū)別已經(jīng)很小了，但在商業(yè)生態(tài)方面，國產(chǎn)SaaS與Salesforce差距仍很遠(yuǎn)。一個(gè)健康可持續(xù)的生態(tài)應(yīng)該是，服務(wù)提供商通過產(chǎn)品的專業(yè)性滿足客戶的需求，獲得客戶的認(rèn)可，客戶也愿意提供合理的價(jià)格，從而贏得利潤，所有的合作伙伴也能得到利潤。在生態(tài)方面，還需要SaaS產(chǎn)業(yè)上下游共同努力。
截至目前，國內(nèi)SaaS企業(yè)還沒有人把渠道跑出來。所謂渠道跑出來，很重要的一點(diǎn)在于大家都能賺到錢。軟件的銷售渠道一般有兩種，一是直銷，一是渠道分銷。以渠道分銷為例，SaaS不像傳統(tǒng)的軟件那樣，一旦售價(jià)高，就要進(jìn)行利潤分成，SaaS是按年訂閱付費(fèi)的，訂單的金額就相對較小，那么生態(tài)里總得有一方做補(bǔ)貼。在低價(jià)的競爭環(huán)境中，補(bǔ)貼的力度不斷地“卷”，結(jié)果就是虧錢�；氐搅艘粋�(gè)問題，資本環(huán)境好的時(shí)候，用補(bǔ)貼來換增長，而現(xiàn)在補(bǔ)貼無法持續(xù)，在渠道生態(tài)建設(shè)方面的打法也需要轉(zhuǎn)換。
深度
中國SaaS企業(yè)要回歸商業(yè)本質(zhì)
SaaS（軟件即服務(wù)），實(shí)際是一種按需訂閱付費(fèi)的商業(yè)模式，是商業(yè)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展歷程中的重要變革。CRM SaaS是SaaS產(chǎn)業(yè)中的一大垂直領(lǐng)域，從客戶關(guān)系管理出發(fā)，重點(diǎn)針對銷售、營銷和客戶服務(wù)等業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行數(shù)字化、智能化管理。國內(nèi)CRM SaaS的發(fā)展歷程大致經(jīng)歷了三個(gè)階段，從初期的“摸著石頭過河”，到2014年興起投融資熱潮，CRM初創(chuàng)企業(yè)加速成長。其中在2019年，銷售易獲得騰訊1.2億美元的獨(dú)家融資，成為迄今CRM領(lǐng)域單筆最大的融資事件，而近兩年來，受國際及市場環(huán)境影響，資本潮退，企業(yè)服務(wù)賽道投融資遇冷，包括CRM廠商在內(nèi)的國產(chǎn)SaaS企業(yè)不得不轉(zhuǎn)換打法。
《中國經(jīng)營報(bào)》記者在長期采訪SaaS產(chǎn)業(yè)從業(yè)者及企業(yè)負(fù)責(zé)人時(shí)，最常聽到的一句話是“SaaS是一場長跑”，銷售易創(chuàng)始人兼CEO史彥澤在受訪中提到，在資本充裕的階段里，可能SaaS廠商都在向前奔跑，甚至大多是渾身虛胖地跑，當(dāng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化了，沒有這些肥肉了，向前跑就得鍛練出肌肉，有肌肉才能更有力量跑得快。
那么，如何練出肌肉？這是當(dāng)下擺在所有“長跑選手”SaaS廠商面前的考驗(yàn)。史彥澤向記者多次強(qiáng)調(diào)了“回歸商業(yè)的本質(zhì)”，并且正在將這一思維貫徹落實(shí)在組織管理與業(yè)務(wù)運(yùn)營的方方面面。正如拉姆查蘭在《CEO說》一書中提到，最好的CEO和街頭小販的思路是一樣的，都要了解公司的現(xiàn)金狀況，知道最賺錢的業(yè)務(wù)是什么，了解他們的客戶，只有滿足客戶的需求才能讓企業(yè)持續(xù)經(jīng)營下去。對于CRM SaaS廠商而言，“練肌肉”當(dāng)務(wù)之急顯然是要加速跑通商業(yè)模型，保持穩(wěn)定的老客戶續(xù)費(fèi)收入，找到最核心的賺錢業(yè)務(wù)，拓展疊加新客戶的收入，實(shí)現(xiàn)健康的現(xiàn)金流與利潤，才能迎來盈利的拐點(diǎn)，邁上利潤規(guī)�；牡缆贰�
簡歷
史彥澤，銷售易創(chuàng)始人兼CEO、賽迪網(wǎng)《數(shù)字經(jīng)濟(jì)》雜志社特邀數(shù)字經(jīng)濟(jì)專家，榮獲“2023數(shù)字經(jīng)濟(jì)十大創(chuàng)新人物”。在史彥澤的帶領(lǐng)下，作為中國CRM領(lǐng)導(dǎo)品牌的銷售易，已連續(xù)七年入選Gartner SFA（銷售自動化）全球魔力象限，且是唯一一家入選的中國CRM供應(yīng)商，同時(shí)銷售易還是中國CRM行業(yè)單筆融資最大金額的保持者。目前銷售易已獲得聯(lián)想、�？低暋⑷�、柳工國際、施耐德電氣、伊頓等行業(yè)500強(qiáng)、在華外資、中國出海企業(yè)的信賴。
本版文章均由本報(bào)記者曲忠芳、張輝采寫
