文 | 石亞瓊
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編者按：
以2013年作為元年，中國消費電子行業(yè)的創(chuàng)業(yè)潮浩蕩起伏。
十年間，這個行業(yè)從不缺少商業(yè)故事：有創(chuàng)業(yè)者憑借爆款，迅速躋身創(chuàng)業(yè)圈C位；有創(chuàng)業(yè)公司悶聲賺錢，鮮有人知；有非共識項目，成就投資人日后的回報神話；也有明星項目，因為種種偶然或必然，最終無影無蹤。
十年間，做大做強一直是這些公司的必答題：從上半場圍繞巨頭布局的暗戰(zhàn)，搶奪小米成為當(dāng)時中國第三大電商的渠道紅利，到下半場圍繞流量、渠道新老公司鏖戰(zhàn)，再到如今諸多競品激戰(zhàn)海外市場，一個CEO的戰(zhàn)略激進性總是和他賬上的現(xiàn)金流成正比。
如今十年過去了，這些公司的命運如今似乎已南轅北轍：既有千億市值公司的榮光，也有折戟沉沙行業(yè)的遺憾；既有經(jīng)典產(chǎn)品和它們背后的創(chuàng)業(yè)故事耳熟能詳，也有創(chuàng)業(yè)者連同他們所在的行業(yè)銷聲匿跡。
不管如何，這十年間，作為APP創(chuàng)業(yè)潮后最早的創(chuàng)業(yè)潮，這個行業(yè)也留下了諸多創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗：為日后的智能汽車創(chuàng)業(yè)潮輸送了嵌入式相關(guān)人才，為日后的新消費創(chuàng)業(yè)潮提供了做品牌的經(jīng)驗，為跨境創(chuàng)業(yè)潮提供了海外渠道的鋪墊……
2017年，有投資人說，這個行業(yè)的創(chuàng)新窗口已經(jīng)關(guān)閉，早早離場；十年后的今天，有創(chuàng)業(yè)者說，AIGC時代所有的硬件都能重新來做一遍。
因此，這個時間點36氪也對過去十年成立、成長的諸多硬件創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人進行了回訪。創(chuàng)業(yè)十年，有人說自己當(dāng)時只是“被時代選中的硬件創(chuàng)始人練習(xí)生”，有人說自己“剛剛成為一個60分的CEO”，有人說“自己的下一個十年還有一個千億市值的夢想”。
復(fù)盤過去并不是為了懷念，我們更希望試圖梳理，在這個周期中，那些公司是如何成長為百億營收公司，那些公司是如何絕地反擊再回牌桌，那些公司是如何錯失機遇最終未能走到自己的“詩和遠方”。我們更希望試圖找出，在下個周期中，中國的硬件產(chǎn)業(yè)如何能夠高速成長的秘密。
如果你對這個話題感興趣，愿意分享自己的觀點和故事，也歡迎與作者聯(lián)系（微信：15300063873）。
云鯨
云鯨，一個不典型的中國式硬件創(chuàng)業(yè)的樣本。
這家公司創(chuàng)辦于智能硬件創(chuàng)業(yè)的下半場 2016年底，當(dāng)外界認(rèn)為小米生態(tài)鏈已經(jīng)“應(yīng)投盡投”，大量主流的VC都認(rèn)為消費電子已經(jīng)沒有可以投資的機會了，這家公司在東莞注冊成立。
這家公司創(chuàng)立之初就瞄準(zhǔn)了一個之前不存在的品類 在此之前，效仿行業(yè)元老iRobot的產(chǎn)品是最常見的商業(yè)選擇，很少有公司會想到從頭開始研發(fā)一款不用換抹布的拖地機。
這家公司的發(fā)展軌跡也在意料之外 4000元+的產(chǎn)品發(fā)布后的第一年，就獲得了20萬的訂單。疊加異常激烈的市場競爭，借助小紅書、抖音等社交媒體，發(fā)布產(chǎn)品后的三年內(nèi)就成為了一家有大眾知名度的公司。
因為“不典型 ”，2018年產(chǎn)品沒發(fā)布前，CEO張峻彬頻繁飛北京，見了大概二三十家投資機構(gòu)，但沒多少人搭理，被形容為“背個書包”，“很內(nèi)向”。直到2019年發(fā)布產(chǎn)品后還是一家圈子內(nèi)的小而美公司，一度被很多有硬件投資經(jīng)驗的VC投資人錯過。
但這些“不典型”的特征，某種程度上，也代表了中國式硬件創(chuàng)業(yè)下半場公司畫像：
高度投入研發(fā)，依賴重度的原創(chuàng)創(chuàng)新取得產(chǎn)品性能方面的重大突破云鯨軟硬件、算法都進行了全自研，耗費了三年多時間才完成了第一款產(chǎn)品的研發(fā)；
依賴數(shù)字化營銷，高效借助各類媒介資源獲得市場的關(guān)注度與訂單轉(zhuǎn)化這家公司很早就開始通過小紅書做內(nèi)容營銷，又在短視頻剛剛起步時拿到了抖音的大額投資，行業(yè)信息顯示這個賽道的獲客成本往往會超過1500元；
面臨激烈的競爭，基本上打造出爆款后立即就會面臨激烈的市場競爭，尤其是來自成熟公司的競爭作為云鯨的CEO，張峻彬一度的感受是，“當(dāng)競爭對手的人力是你的 10 倍，能力是你的 10 倍，行業(yè)經(jīng)驗積累是你的10倍時，這時候如何還慢慢來的話，云鯨就一點機會都沒有了”。
這自然也意味著對這個賽道創(chuàng)業(yè)公司更高強度的考驗。成立七年，張峻彬認(rèn)為“ 直到今年很多短板才補差不多了”。因此，這個系列也選擇了云鯨作為重點研究樣例，希望通過這家公司去部分還原硬件創(chuàng)業(yè)下半場的創(chuàng)業(yè)公司畫像。
以下是CEO張峻彬的訪談，經(jīng)過編輯整理。
云鯨
一、2024年掃地機市場競爭會變緩，但新公司入局機會不大
Q：如何看待2024年國內(nèi)掃地機市場的競爭？
張峻彬：
現(xiàn)在頭部幾家慢慢進入到競爭相對緩和的狀態(tài)，大家利益一致要保行業(yè)利潤率的時候，必然會形成一個市場平穩(wěn)期。
當(dāng)前，小公司入局的機會沒有那么大了。實際上這是一個研發(fā)重投入的行業(yè)，市場上前幾家公司已經(jīng)把大部分的市場都瓜分的差不多了，而且品牌的認(rèn)知度較高，渠道的覆蓋度也挺高，技術(shù)積累也更深厚。
Q：如何看待2024年海外掃地機市場的機會和競爭？
張峻彬：
云鯨海外市場增長非�？�，今年我們9月份海外市場在只有一款SKU的情況下實現(xiàn)了同比增長350%。這得益于整個組織團隊越來越成熟。云鯨在2022年重點是整合產(chǎn)研的能力，因此在2023年有4款SKU問世。
云鯨在 2023 年重點整合了國內(nèi)外的營銷能力。明年海外會有多款SKU。實際上2022年云鯨海外市場上花費的精力不多。2024年對云鯨來說是非常重要的一年，今年很多短板補差不多了。
海外市場，iRobot因為競爭也受到了影響。明年大家因為iRobot空出的市場就可能有比較多的機會。
掃地機不像其他很多品類，海外有個大的基本盤，打贏海外再回國內(nèi)打要輕松很多。但是海外市場是吸塵為主，國內(nèi)市場是拖地為主。掃地機這個品類，出海不是把國內(nèi)產(chǎn)品往外賣。
海外市場需要研究海外用戶的需求，包括當(dāng)?shù)匾恍┪幕绊�，要針對�?dāng)?shù)氐那闆r設(shè)計特殊的 SKU ，打造針對當(dāng)?shù)厥袌龅墓δ堋，F(xiàn)在海外亂價情況比較嚴(yán)重，這個也是我們需要注意的點。
另一個難點是海外各方面效率、速度會比國內(nèi)慢很多。當(dāng)然這意味著它的競爭激烈程度會小很多。能卷贏中國就有機會能卷贏世界。
海外市場非常大。它未來容量也很大。
二、復(fù)盤創(chuàng)業(yè)歷史：沒有想到J1會賣到20萬臺，解決產(chǎn)品的一致性就很難
Q: J1成為爆款時，是否想到日后這個賽道的競爭會如此激烈？
張峻彬:
很多人會問當(dāng)時賣爆的時候會不會想后面的競爭激烈，但說心里話也沒有太多時間想這個問題。當(dāng)時整年都在忙著交貨。為了交貨，大量的招聘、公司搬遷、換工廠，極限壓縮在了一個時段。
Q ：創(chuàng)業(yè)中有什么意料之外？
張峻彬：
李澤湘老師（注：云鯨的投資人）一直教導(dǎo)我們就要快，要更快，要足夠快。當(dāng)你的勢能足夠快，別人就越難追趕。
2019 年發(fā)布產(chǎn)品，我們沒有預(yù)料到市場會有那么大量。因為云鯨產(chǎn)品價格比較高，售價是在4000元以上。
我以為第一年就賣個2萬臺左右。第二年沖到 20萬臺也確實有點出乎意料，因為確實價格帶當(dāng)時比傳統(tǒng)的這個掃地機貴了將近 3 倍。最主要的銷量就基本都是線上，主要是淘寶、京東。那時候抖音還沒有那么熱。當(dāng)時確實產(chǎn)能不夠，沒有備足夠的。
一個很大的困難點就是工廠不夠。那時候我們工廠連續(xù)搬了兩次。隨著起量，原來的工廠就不夠用了。我們換了新的工廠，然后很快又不夠了。就這樣換了兩次工廠。
最近的一年，我們在思考整個的市場和人群的時候，我們發(fā)現(xiàn)說其實現(xiàn)在今天中國的掃地機的量還有非常大的潛力。
我們最近發(fā)現(xiàn)一個非常有趣的現(xiàn)象，就是我們產(chǎn)品的復(fù)購率非常高，這是一個非常好的現(xiàn)象，說明我們的用戶購買了產(chǎn)品之后離不開了，形成了一個長期的消費習(xí)慣，我們要做的就是持續(xù)教育新用戶，讓更多人體驗到這樣的好產(chǎn)品，讓他們長期去用。判斷一個硬件消費品能否達到一個大的市場體量或者成為一個長期爆款，核心指標(biāo)在于復(fù)購率。
這就像洗衣機和空調(diào)，雖然換機時間跨度較長，但復(fù)購比例高。考慮到其龐大的用戶群體，即使以五年為更換周期，其每年的交易量也可達到2000萬臺。如果將時間周期縮短至四年，其交易量也可達到數(shù)千萬臺。
Q：創(chuàng)業(yè)過程中遇到了哪些沒有想到的難點？
張峻彬:
最大的難點其實是當(dāng)你真正面臨大批量的產(chǎn)品交付時，哪怕一個不起眼的小問題都可能變成大問題，我們一個學(xué)生創(chuàng)業(yè)團隊當(dāng)初在做風(fēng)險判斷時，肯定是有些輕敵的。我們發(fā)現(xiàn)，在做大規(guī)模量產(chǎn)交付的硬件消費品時會遇到兩個最大問題，一個是硬件層面的量產(chǎn)一致性問題，另一個是軟件場景的適配問題。
硬件方面，舉個例子，我們花了半年的時間來解決噪音的問題，包括精度控制、材料檢驗、供應(yīng)商選擇，這是我們早期沒有預(yù)料且遇到的很大挑戰(zhàn)。早期創(chuàng)業(yè)更多的是你把產(chǎn)品做出來，一兩臺好像運行得還不錯，一旦上百臺之后很多問題就暴露出來。當(dāng)產(chǎn)品起量時，每一處細節(jié)的不同，都會最終導(dǎo)致產(chǎn)品表現(xiàn)出來性能不一致，解決量產(chǎn)一致性問題非常難。
軟件方面，我們率先在行業(yè)內(nèi)研發(fā)“長期地圖更新維護技術(shù)”，但在過程中我們發(fā)現(xiàn)場景遠遠不夠，當(dāng)你在一兩個家庭環(huán)境下調(diào)試得很順暢時，進入到一兩百個家庭就會出現(xiàn)很多細節(jié)問題。所以，在研發(fā)J1這款產(chǎn)品的三年里，我們到很多家庭去測試，積累了不同家庭場景數(shù)據(jù)，收集問題解決問題，去實現(xiàn)軟件在不同環(huán)境下都能順暢運行。
Q：為什么軟硬件、算法都選擇了自研？
張峻彬:
首先，軟件和硬件之間的耦合性很強。這意味著，一個優(yōu)質(zhì)的硬件消費產(chǎn)品往往難以僅通過第三方軟件將其整體性能完全發(fā)揮出來。蘋果一直堅持自主研發(fā)操作系統(tǒng)。通過這種方式，這些企業(yè)的硬件和軟件可以更好地協(xié)同工作，從而將最終用戶體驗發(fā)揮到極致。
云鯨的整體硬件產(chǎn)品形態(tài)新穎，與之對應(yīng)的軟件調(diào)整亦十分精細。市場上也很難有合適的第三方。
在尋求第三方合作時，我們發(fā)現(xiàn)與第三方的配合非常難，尤其是我們的要求在許多方面比傳統(tǒng)的第三方提供的軟件要高得多，甚至達到了不同的量級，因此我們決定必須自行開發(fā)軟件。
設(shè)想的時候，我們覺得兩年半差不多就可以完成研發(fā)了，沒想過第一款產(chǎn)品要做3年時間，其實就是在研發(fā)過程中不斷發(fā)現(xiàn)新問題，不斷解決新問題，就只能延期了。
硬件方面，主要是機械結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新。雖然法律法規(guī)和商業(yè)競爭很難對結(jié)構(gòu)創(chuàng)新進行有效的保護，但我們其實沒得眩我們擅長做機械機構(gòu)的創(chuàng)新，不可能因為對這一塊的創(chuàng)新保護沒有那么完善我們就不做了，因為這是用戶需要的東西，該做還是得做。只能說不斷形成窗口期。
隨著行業(yè)不斷發(fā)展，產(chǎn)品不斷迭代，競爭越來越激烈，好的平臺設(shè)計，越往后優(yōu)勢越明顯。這個階段，每家企業(yè)的結(jié)構(gòu)平臺基本定型了，接下來每家都會沿著自家平臺去做優(yōu)化，平臺做得好技術(shù)會越做越扎實，如果純抄襲而沒有系統(tǒng)性思考的話，平臺做得差后期就進入一個死胡同了。不同于創(chuàng)業(yè)早期，現(xiàn)在的云鯨已累計申請了超過850項核心技術(shù)專利，我們的技術(shù)壁壘越來越明顯。我們提前做結(jié)構(gòu)平臺，提前把從研發(fā)到量產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)打通，就算別人跟上也需要花時間去做，所以還是會有一定窗口優(yōu)勢。
Q：事后回看 ，有什么辦法可以規(guī)避這些“意外”么？
張峻彬:
今天我再來思考有什么方式加速J1的研發(fā)過程，其實還是需要招更多更強的人加入云鯨，當(dāng)時在原來的城市很難批量招到優(yōu)秀的人，這本身就限制了產(chǎn)品開發(fā)的速度。所以我們下定決心，2020年底就搬遷到了深圳。
搬家、大規(guī)模招聘，短期不一定有幫助，甚至?xí)M入混亂期，但長期一定是幫助非常大，我們現(xiàn)在一年能交付 4 款產(chǎn)品，明年我們可能交付更多。這個過程必須去經(jīng)歷和承受。
2021 年初云鯨是300 人，到 2021 年底的大概 1000 多人。其實幫助云鯨積累了第一波高管勢能。
雖然很多人質(zhì)疑云鯨的快速擴張。但是，當(dāng)競爭對手的人力是你的 10 倍，對手的能力是你的 10 倍，對手的行業(yè)經(jīng)驗積累是你的10倍時，如果還慢慢來的話，云鯨就一點機會都沒有。
這期間的背景還有疫情。云鯨剛剛量產(chǎn)就趕上了疫情。雖然疫情影響的是所有公司及整個供應(yīng)鏈。但當(dāng)所有人都減產(chǎn)的時候，創(chuàng)業(yè)公司受影響最大。尤其是因為疫情，營造了一種供不應(yīng)求的局面，更加劇了市場的競爭。
三、有好多東西值得被做得更好，這也是今天硬件創(chuàng)業(yè)的機會
Q: 行業(yè)一直都會將云鯨與追覓兩家公司進行比較，你如何看待兩家公司的發(fā)展路徑？
張峻彬：
我可能不太方便講競爭對手。我只是講一下云鯨的特點。
云鯨注重創(chuàng)新，注重體驗。我們使命愿景的第一句話就是引領(lǐng)創(chuàng)新，突破體驗。這是我們一直來堅持的。云鯨有自己的發(fā)展路徑。云鯨看中文化形成的內(nèi)聚力，這樣氣質(zhì)的人足夠多，自然而然會有更多好產(chǎn)品做出來。
外界來看，云鯨的一個特點是產(chǎn)品線比較少。拓產(chǎn)品線或者拓SKU 這件事情其實肯定要做了，我們今年已經(jīng)有4款SKU，兩款掃地機，兩款洗地機。云鯨之前沒做，是對每一個 SKU 的要求都很高。當(dāng)我們有能力去做，比如兩款甚至三款產(chǎn)品都打磨得很好的時候，那就自然而然的做了。如果沒有能力做，只會把一款精力分到多款上，意義不一定大。
云鯨不需要那么多SKU，但云鯨不同的用戶需要不同的SKU。這是兩個邏輯。云鯨的出發(fā)點是針對不同的用戶。
如果SKU 比別人少，但是規(guī)模還更大，更能說明影響力。2023年9月份的市占，云鯨從第五到了第二。其實是僅用一款產(chǎn)品從第五變到第二。
當(dāng)前云鯨的營銷能力也在變強，也有助于為更多產(chǎn)品線布局提供更多的支持。
Q：硬件行業(yè)的創(chuàng)業(yè)還有沒有機會？
張峻彬：
其實好的硬件公司還在如雨后春筍一樣出現(xiàn)。
要投創(chuàng)新，本質(zhì)上是投人、投團隊，這本來就很難量化。很多投資人，看數(shù)據(jù)、看盈利、看商業(yè)模型、看競爭，短期較難投出未來的好項目。
這也是可能李澤湘老師比較厲害的地方。他會重點看人才。
Q：資金在硬件創(chuàng)業(yè)過程重的價值是什么？
張峻彬：
資金其實是加速企業(yè)的發(fā)展，抵擋低谷風(fēng)險。
我看到現(xiàn)在其實出來創(chuàng)業(yè)人變少了，一個原因是融資的難度變高了，其實資本也需要學(xué)習(xí)take risk 。
硬件領(lǐng)域的大公司其實是自己內(nèi)部也在創(chuàng)業(yè)。未來的創(chuàng)業(yè)者不一定是來自于創(chuàng)業(yè)公司，也有很能是來自于大公司的內(nèi)部的創(chuàng)新團隊。
但現(xiàn)在很多東西還做得很差，有好多東西值得被做得更好。這也是今天硬件創(chuàng)業(yè)的機會。
Q：有什么對未來硬件創(chuàng)業(yè)者的建議？
張峻彬：就兩點，產(chǎn)品和團隊。產(chǎn)品就是關(guān)注用戶體驗、關(guān)注給用戶的差異化價值，體驗夠好，差異化足夠明顯，你才有可能贏。把產(chǎn)品打磨好創(chuàng)業(yè)就成功了一半了，剩下的就是在這個過程中打造一支優(yōu)秀的團隊，為了長期主義，為了走得更遠。
