據(jù)國外媒體報(bào)道，最近在硅谷創(chuàng)業(yè)孵化器Y Combinator舉行的活動中，Airbnb聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官布萊恩·切斯基（Brian Chesky）的演講引發(fā)了對“創(chuàng)始人模式”與“經(jīng)理人模式”的討論。Y Combinator創(chuàng)始人、硅谷創(chuàng)業(yè)教父保羅·格雷厄姆（Paul Graham）撰文，呼吁創(chuàng)業(yè)者堅(jiān)持住“創(chuàng)始人模式”。
格雷厄姆撰文全文如下：
上周，在Y Combinator舉辦的活動上，切斯基的演講給在場所有人留下了深刻印象。多數(shù)后來與我交流的創(chuàng)始人紛紛表示，這是他們聽過的最好演講。就連知名投資人羅恩·康威（Ron Conway）也罕見地未做筆記，而是全神貫注地傾聽。我不打算在這里復(fù)述演講內(nèi)容，而聚焦于其引發(fā)的一個(gè)深刻議題：關(guān)于管理大型企業(yè)的傳統(tǒng)智慧。
在Airbnb的擴(kuò)張過程中，許多善意的人曾為切斯基提供建議，認(rèn)為他必須以某種方式經(jīng)營公司才能擴(kuò)大規(guī)模。這些建議可被簡單總結(jié)為“廣納賢才，賦予他們自由發(fā)揮的空間”。然而，遵從這些建議行事的Airbnb卻遭遇了挫敗。于是，切斯基選擇另辟蹊徑，從史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）管理蘋果的方法中汲取靈感。到目前為止，這種方法似乎很有效，使Airbnb的自由現(xiàn)金流利潤率在硅谷名列前茅。
會上，眾多接受過Y Combinator資助的頂尖創(chuàng)始人產(chǎn)生了強(qiáng)烈共鳴，并分享了他們類似的經(jīng)歷：在公司成長路上，那些看似標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)營建議非但未助力前行，反而成為絆腳石。
為何眾多創(chuàng)始人常被誤導(dǎo)，這確實(shí)是個(gè)謎題。深思后，我找到了答案：他們所接收的建議，往往基于如何管理并非自己創(chuàng)立的企業(yè)——即站在職業(yè)經(jīng)理人的視角上。這種模式對創(chuàng)始人而言成效甚微，甚至令他們感到沮喪，因?yàn)橛行┦虑閯?chuàng)始人可以做，而經(jīng)理人做不到，它忽略了創(chuàng)始人獨(dú)有的優(yōu)勢與能力。
事實(shí)上，經(jīng)營公司存在兩種截然不同的模式：創(chuàng)始人模式與經(jīng)理人模式。到目前為止，在硅谷乃至更廣泛領(lǐng)域，擴(kuò)大初創(chuàng)公司規(guī)模時(shí)，大多數(shù)人普遍認(rèn)為需轉(zhuǎn)向經(jīng)理人模式，但這忽略了創(chuàng)始人模式的獨(dú)特價(jià)值。從那些試圖擺脫經(jīng)理人模式束縛、重拾創(chuàng)始人模式的創(chuàng)始人經(jīng)歷中，我們見證了另一種模式的生命力。
遺憾的是，至今尚未有專著系統(tǒng)地闡述創(chuàng)始人模式，商學(xué)院也未廣泛納入其討論范疇。我們目前所能依賴的，僅是少數(shù)先驅(qū)者的實(shí)踐探索與經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。但既然已明確目標(biāo)，探尋之路便不再遙遠(yuǎn)。我期盼在不久的將來，創(chuàng)始人模式能如同經(jīng)理人模式般，被廣泛認(rèn)知與接納。
從某種意義上說，管理人員常被灌輸?shù)慕?jīng)營之道，猶如模塊化構(gòu)建程序，將組織結(jié)構(gòu)的各個(gè)部分視為獨(dú)立運(yùn)作的黑箱，僅對直接下屬下達(dá)指令，而不深入了解其工作細(xì)節(jié)，以免陷入微觀管理的泥潭。這一理念聽起來非常理想化，實(shí)則常導(dǎo)致問題：雇傭的“優(yōu)秀人才”可能僅是擅長掩飾問題的專家，最終將企業(yè)推向危機(jī)邊緣。
在布萊恩的演講及后續(xù)與創(chuàng)始人的交流中，有一個(gè)主題反復(fù)出現(xiàn)，那就是“煤氣燈效應(yīng)”。創(chuàng)始人往往感覺承受著雙重壓力：一方面是那些告訴他們必須像經(jīng)理一樣運(yùn)營公司的人，另一方則是內(nèi)部團(tuán)隊(duì)在執(zhí)行過程中的反潰通常，當(dāng)你周圍的每個(gè)人都與你意見相左時(shí)，你默認(rèn)的假設(shè)應(yīng)該是你錯(cuò)了。但此情境實(shí)為特例。未經(jīng)歷過創(chuàng)業(yè)歷程的風(fēng)險(xiǎn)投資者難以洞悉創(chuàng)始人獨(dú)有的經(jīng)營之道，而C級高管群體中，不乏技藝高超的偽裝者。因此，創(chuàng)始人需堅(jiān)定信念，探索并實(shí)踐適合自己的管理哲學(xué)。
“創(chuàng)始人模式”的核心，顯然超越了CEO僅通過直接下屬溝通的界限，促使“跳級”會議成為常態(tài)，而非特殊舉措。這一轉(zhuǎn)變解鎖了無限可能，讓管理策略更加靈活多變。
以喬布斯為例，他每年都會舉辦一次面向蘋果公司100位最重要人員的閉門會議，而這些人并非都是在公司層級中職位最高的人。你能想象在普通公司中需要多大的意志力才能做到這一點(diǎn)嗎？然而，這種做法被證明非常有用。它可以讓大公司感覺像一家初創(chuàng)公司。如果它們沒有效果的話，史蒂夫顯然不會每年都舉辦這樣的活動。但我從未聽說過其他公司這樣做。那么這是一個(gè)好主意還是壞主意？我們?nèi)匀徊恢�。這就是我們對創(chuàng)始人模式所知有限所致。
顯然，創(chuàng)始人不能像運(yùn)營20人的小公司時(shí)那樣繼續(xù)管理人數(shù)超過2000人的大公司，適度放權(quán)成為必然。然而，自主權(quán)的界限如何劃定、劃得多清晰，可能因公司而異，亦會隨時(shí)間推移及經(jīng)理層信任度的累積而進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。因此，“創(chuàng)始人模式”相較于傳統(tǒng)管理模式更加復(fù)雜，但其高效性亦已從先驅(qū)者的成功探索中得以驗(yàn)證。
對于創(chuàng)始人模式，我預(yù)見的一個(gè)有趣現(xiàn)象是，當(dāng)該模式被清晰界定時(shí)，我們會發(fā)現(xiàn)眾多創(chuàng)始人早已在實(shí)踐中摸索至其邊緣，盡管他們在此過程中常被外界視為異類甚至遭受誤解。
更令人振奮的是，盡管我們對創(chuàng)始人模式的認(rèn)知尚淺，但這恰恰預(yù)示了巨大的潛力與可能性�；仡櫮切┮讶〉梅欠渤删偷膭�(chuàng)始人，他們正是在諸多不良建議的包圍中，憑借直覺與堅(jiān)持，走出了獨(dú)特的管理之路。試想，若我們能系統(tǒng)傳授他們?nèi)绾稳鐔滩妓拱愎芾砉�，而非引�?dǎo)其步入約翰·斯卡利式（John Sculley）的誤區(qū)，他們的成就將何等輝煌。
