有一句話扎心了：銷售部門是機構唯一帶來收入盈利的部門，其他部門都是花錢的。因此，部門團隊的管理就十分重要。相信大家都會有一個共識：一個自己沒做過業務的人，沒有資格帶領銷售團隊。然而經常也會發現身經百戰的銷售老手，自己做業務沒問題，一到了帶團隊就捉襟見肘，自己的銷售經驗形說不出來，管理技能又是短板項目，手下的銷售團隊就經常出現以下“癥結”

-開會走形式，浪費時間精力

-新人培訓周期極長，出師即離職

-定目標全靠拍腦袋，執行沒節奏缺章法

當今時代所有競爭，都是認知之爭；所有問題，都是認知差異造成。不只是銷售管理者，每一個課程顧問都要去提升銷售管理的認知與能力，其不只是涉及具體業務流程的傳授與復制，也是依附于人性的科學全域把控的管理藝術。

高效明確的銷售會議系統、可復制的銷售力、高顆粒度的銷售指標的制定與拆解……這些核心的銷售管理能力，最容易被忽略，卻直接決定了機構的現金流周轉與利潤空間。

如何過一天，就如何過一生。

如何開早會，團隊就如何工作。

這里以銷售部門一天的晨、夕例會為切入點入手，作為銷售管理者的你如何開這兩個會就是你如何管理銷售團隊的“微分”，這些“微分”的“積”就直接反映了銷售團隊的效能。

·周中值班的銷售同事最容易渾渾噩噩磨洋工？?

·總覺得自己的銷售忙忙碌碌一整天卻沒重點也沒結果？?

·自己一不在現場盯著銷售就會偷懶？

想有效解決上述問題，從規劃好每天的部門晨夕會開始。下面的內容會拆解銷售晨夕會的內容與流程，幫助抓好每日的業績。

首先簡單剖析一下會議的時間形式和目的。

先來看銷售晨會。

晨會一般來講都是指團隊上班后的十分鐘內。其形式一般分幾種情況：面對面、視頻、語音、文字，優先度自然是逐級遞減，最終用哪種會取決于取決于你是多項管理還是單項管理，取決于與你的銷售的排班到底是怎么樣子的。晨會的目的是什么？一句話，確定團隊各成員當天的工作目標（后文細講），還有工作內容。

晨會是上班后的十分鐘，那夕會就是下班前的十分鐘。夕會的目的就是檢查團隊各成員當天的工作目標的與工作內容的完成。晨會是制定，現在是檢查。一天過去了，看看任務有沒有完成，并且要發現問題給予指導：為什么沒有完成？問題要復盤總結；為什么完成了？相關經驗要拿出來分享。

接下來是重點，關于銷售晨會的具體內容與流程。

各位銷售團隊管理者，當你去給銷售開晨會的時候，強調的工作內容一定不是過程，而是結果。因為我們是銷售，整個部門都要以結果為導向，如果你上來就強調下屬當日的工作量是什么，比如說今天要打多少個電話、要和多少客戶溝通，這都是不對的。為什么？因為第一導向一定是做業績，一定是出單。只要你今天銷售來上班，不管今天是周幾，原則上來講都必須得有產出，這就是你銷售今天來上班的唯一目的，不是為了完成某項工作而來，而是產出業績。

所以說上來先梳理的必須得是定目標，今日業績目標管理者要給下屬梳理清楚，然后逐步往下拆解，畢竟干給目標不給路徑的管理者那叫誤人子弟。比如按順序依次梳理今日到訪目標、梳理邀約目標、梳理電話量目標…這樣往下層層拆解，以結果為導向。那么梳理清楚任務后，應該生成怎樣的書面化內容呢？日期-晨會-該下屬姓名，今日的業績目標、HP（高潛質客戶，高概率能在今日付費或者定金回款）的姓名、今日到訪目標、今日邀約目標、今日電話量目標。

那作為銷售團隊管理者來講，你要做的是什么？你要做的是三個動作。第一個動作目標核檢該下屬的這些今日業績目標、邀約目標、電話目標都是不是貼合實際。第二個是重點客戶的情況的核檢，之前讓他列出了高潛質的意向的客戶，可能是到訪，也可能是付費，但只要他把名字寫上去，你就要跟他過，判別這個“高潛質”的真實性。如果是真的就幫他講寫下來的咨詢的計劃是什么，如果是假的，那就需要讓他補充名。

那么梳理完了這個重點情況之后，再做一定的士氣的鼓舞，關鍵在于給到他自身的價值感，要激勵他能夠完成今天的各項目標，之后就可以讓大伙該干嘛干嘛去了，一次科學合理的銷售部門晨會你就開完了。

要做正確的事，不要總貪圖做方便的事。這套會議模式首次執行肯定會阻礙重重、效率上不來，但一定要堅持下去，自己和團隊都能養成良好的工作習慣，讓業績規劃路徑合理易看易懂，讓工作完成情況透明度直線上升，實現高效有效的工作復盤，讓團隊持續螺旋上升。

02如何3天培育銷售“超級新人”？

作為銷售管理者的你，自己做業務運籌帷幄，可是卻一直沒法把自己的經驗提煉成有效的培訓內容，導致跟著你的新人，你踩過的坑、走過的彎路，他一個也沒少經歷。最后好容易個把月練出來了，人家離職了。原因是大多銷售管理者一是沒有時間提煉經驗，二是壓根提煉不出來，因為自己的知識與經驗沒形成體系和閉環，也就能自己用，跟下面人壓根講不明白。

這個時候就要去做銷售培訓的標準化和顆粒度的細分，形成自己校區的一套技能習得模型。基于這個思路，李牧老師分享了執行千人銷售團隊賦能時的一些案例。

首先來看一下培訓內容的標準化的問題，在你的這個銷售團隊里面，是否每一個人都非常清晰完整咨詢的流程是什么樣的。這里只是舉一個例子，咨詢流程來講，第一步第二步一直到第七步，部門里的每個人的認知是否統一是這樣的。當然也無需刻舟求劍，你可以說在你的校區或者你的產品，它的步驟不完全是這樣的，它可能會有偏差。沒關系，黑貓白貓，抓住老鼠就是好貓。但是在你的校區里面所有銷售人員的銷售流程必須得是一樣的。如果是不一樣的，那就好比你一部手機同時安裝了安卓和ios，結果就是什么要么卡殼，要么就頻繁崩潰。你說你的校區和你的這個品牌和我的這個品牌之間，它的咨詢的流程它是有不同的，可以理解。但是如果說你校區里面不同的銷售，它用的咨詢的流程它都是不一樣的，那么就會會出大問題，舉一反三啊，校區銷售的轉介紹的流程是不是一樣的？追回單的流程是不是一樣？電話的話術流程是不是一樣？

總而言之，銷售流程對內流程高度統一才是正確操作。

再來講顆粒度的問題。我們舉個例子，就產品介紹來講，李牧老師這里給大家分享了他常用的課程介紹八步法。同樣的，一個校區內所有銷售在介紹課程產品時紹，字字統一也不太可能，但也應該是要求同存異，大致是一樣的，不可能說你一個校區賣的同樣的課程，每個銷售伙伴講出來的課程介紹都是不一樣的啊，如果這樣就出了問題了。舉個例子，同樣的產品，那你可以用什么開場白？然后品牌簡介，教學理念啊，學科的學習規律，然后呢再講你的什么教學系統，教學系統里面就分課前、課中、課后還有評估系統，然后再介紹你的師資團隊，再介紹你的服務體系，最后再敲釘子是不是。那么你回顧一下在你的校區里面的啊這個培訓內容角度來講，它的顆粒度有沒有達到這種細致程度。如果沒有，那請你先有。如果有了，那你自己再來仔細地檢查一下你的不同的銷售同事，他所用的這個課程介紹的啊這個流程和方法與你培訓的是否一致。培訓和考核的方式可以通過角色扮演 、模擬演練等方式發現問題并加以改進。

那“三天練出超級新人”從何而來呢？一切都基于基礎的技能習得模型來展開，其實任何的只要是技術型技能的掌握無外乎這三個步驟。第一叫教學，就是老師教、學員學的過程；第二個過程呢就是演練，一對一或者是一對多，其實就是深化對于教學的掌握程度；最后一步要考試，考試也可以是轉培訓師的考試，也可以是實戰型的考試等等。教學演練和考試，三位一體，構成了我們的技能習得模型。

一般來講不論這個銷售新人是有基礎的還是沒有基礎的，只要他能夠經過李牧老師三天的魔鬼式的訓練，他就能夠變成一個能夠獨立咨詢或者是獨立收定金，甚至是獨立關單的一個顧問了，那么三天為什么能夠做到？簡單拆解一下。一般來講不論這個銷售新人是有基礎的還是沒有基礎的，只要他能夠經過李牧老師三天的魔鬼式的訓練，他就能夠變成一個能夠獨立咨詢或者是獨立收定金，甚至是獨立關單的一個顧問了，那么三天為什么能夠做到？簡單拆解一下。首先每一天它都分為至少說要學兩個小時，然后練三個小時，考試一個小時。那每一天學習的強度就至少是六個小時。但其實他晚上回去之后，還有會布置的作業，還會要求他在家里面繼續強化的訓練，第二天要驗收，所以新人每一天基本上就是六到八小時的全封閉的學習時間。雖然三天只有三天，但是他總的被培訓的量已經非常非常的密集，強度足夠大了。簡單總結下就是：教2練3考1。可以看到演練這個課時時長花的是最長的啊，因為你不能代替他學，只能通過練來確保他能夠學到多少。所以只要有兩個小時的教學下去，我就一定有三個小時的什么演練的時間下去。最后呢還能再有一個小時的考試的時間，目的是什么？以賽代練，以考促學。如果你能夠讓你的新人能夠按照這樣的流程來走的話，再加上前面標準化的內容和打磨的很細的顆粒度的內容的話，那么你也能夠做到“三天練就超級新人”。

03冠軍銷售團隊鍛造

·銷售管理當前已經被列為校區運營的核心基本知識

·當前已被%的教培機構固化為常態化培訓板塊

·不日必然會成為每一位課程顧問的剛需知識

告別假裝努力，拒絕形式會議；實現可復制的銷售力，讓“團隊銷冠”變”銷冠團隊”!

本文來源：校長邦

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