我遇到一個問題：我隔壁的學校突然間降價了。

比如說，我們佳一數學一學期收2000元，對面平時收1800，跟我們差了200塊，還可以。但是他突然間降到1200了。

為什么呢？我們一起來分析一下。我認為可能有這三個方面的原因：

第一種情況，價格戰。

對面機構可能發現，它跟佳一數學的競爭中，比較吃力。所以，他希望通過讓價格更低的方式來吸引家長報名，惡意競爭，這是第一種情況。

第二種情況，做入口班。

對面不是1200一期，有可能更便宜。比如說，一塊錢、十塊錢、99塊錢等等。它希望通過這種低價班的形式更好地做出生源的流量池。

第三種情況，價格妥協。

對方確實被我們打怕了，看到生源呼呼往佳一數學跑，但是他那邊的家長就是不愿意報名，也不愿意續費。他沒有辦法了，所以才把價格降到了1200。

不管是上面哪種原因，我們都需要應對。我們分不同的情況來看一下怎么辦？

1.價格戰

我認為，價格戰不可怕，可怕的是你沒有在消費者心中真正占據一個地位，這個地位就是定價權。

什么是定價權？

舉個例子，我們佳一數學的直營校，每個城市大概有五六個，一共有一萬多人。我們的校區要求每一個孩子報名的時候都要考試，你考不過久不讓你進同時，我們的收費比同類競爭對手高差不多0.5倍左右。

在這樣的情況下，我們發現一個事情:家長寧可考試，寧可多交錢，也愿意到我們這來上課。這是為什么呢？我認為就是我們佳一數學的直營學校掌握了定價權。大家可以想象一下，定價權背后的原因是什么？一定有這樣幾個優勢：

第一個叫品牌優勢。我們通過考試的方式刪選了大量優秀學生進入佳一，讓家長感覺到進入佳一的都是優秀生，優秀生只在佳一。

而且同時，我們可以從實際的市場中發現，不管是中等生還是后進生，他們都希望到優秀生多的地方來學習。所以，我們在消費者的心中樹立一個品牌形象，叫“優秀生在的學校”。

第二個優勢，教學質量特別過硬。一方面，家長本身就默認優秀生在的學校一定好。另外，在我們佳一數學，每節課都有一個云數學平臺，給孩子做測評分析和結果的展示，讓家長每天都能看到學生成績確實在提高

第三個就是學習的效果優勢。我們有很多的優生，所以我們就把很多考入重點中學或者重點大學的案例給大家進行分享。通過分享在家長心目中樹立了一個良好的高收費的優質學校的形象。這三點使我們掌握了定價權。

因此，我覺得如果競爭對手跟你打價格戰。不要著急，你首先考慮的是，你能否真正占據定價權？如果有競爭對手打價格戰，沒關系，你反而你可以提價。因為家長一定會選擇對孩子未來真正有幫助的學校來學習。

2.入口班

這種的降價，我覺得我們可以跟進甚至有可以超越的地方。

比如說對手是99元班，我們就可以干脆一點：1元班。我們要打差異戰爭。對手1元班，我們99元再送一個拉桿書包。總之,和競爭對手不一樣。

如果入口班或者低價班這種方式，一定要注意一個細節:低價班最關鍵的就是轉化率，也就是如何從低價課的班級轉化到全價上課的學生。這個我后續再給大家分享，在這里不做贅述。

3.價格妥協

如果是價格妥協，競爭對手被你打趴下，面對價格他沒有辦法了。

這里你可能會擔心，對價格敏感的家長會不會到對方去了。我認為肯定有，但是，我們要知道家長在孩子學習這件事情上是不怕花錢的，沒有家長會為了省這幾百塊，葬送了孩子的未來。

所以，如果這樣的話，我覺得我們更要挺直腰桿，保持現在的價格，甚至我們還要漲價，我們還要不斷的傳遞：低價有低價的原因，高價有高價的理由。理由是什么呢？理由是我能給孩子提供一個更好的學習體驗和結果。

那么，今天我們從三個方面：價格戰、低價班、價格妥脅，分析了競爭對手為什么會突然降價？我們也去分析怎么樣能真正抓住定價權，讓價格成為我們自己的武器，而不是成為家長或者是競爭對手來動搖我們辦學的工具。

前段時間和一個校長朋友聊天，無意之中我們聊到了課程漲價的問題，不聊不知道，原來他現在這么痛苦。

事情是這樣的：

他是做藝術培訓的，原本定價不高，每個月收2000元，有八十多學生，后來他將校區從新裝修了一下，瞬間高大上了許多，因此他覺得應該做高端產品，就把收費提高到2500元，結果學生突然降到五十幾個，也許是因為老師的服務沒有達到家長的預期，前一陣學生人數還在下降。

我聽了覺得非常惋惜。

無獨有偶！我們許多校長朋友們也都存在著和他一樣的誤區：

單方面認為服務提升后，低端客戶就會發展成為高端客戶！其實，這并不容易，除非你能讓家長認識到2500元的服務和過去2000元的服務有本質的差別，比如孩子學習成績有明顯的提高，但可惜的是學習是個慢活，很難迅速見效果，出于經濟考慮，大多數人會做重新選擇。

有的校長可能會問，我的學校運營成本都在漲，漲一點學費不是很合情合理嗎？

于是，他們開始向家長費心費力的解釋漲價的原因，結果就是一些家長開始考慮換一家機構了。

所以，請你記住一句話：

除了校長，沒人會在意運營成本，家長并不會為成本買單，他是在為效果和價值付費！

除了學校負責人，沒人會在意成本

定價基本上有三種角度：成本導向、需求導向和競爭導向。

成本導向的漲價是校長們經常采用的思路，我的房租、人力成本都在漲，漲一點學費不很合情合理嗎？于是，他們往往也這樣苦哈哈地向家長解釋漲價的原因，富有同情心的家長還表示接受，另一些家長可能就考慮換一家機構了。

“消費者并不是為產品的成本付費，他是在為商品的價值感付費”，站在自己的角度思考客戶的心理，往往會得出錯誤的結論。所以，成本導向可以作為你考慮定價的因素，但絕不能成為漲價的理由。

那我從競爭角度決定漲價總不會錯吧，我周圍的機構都已經漲了價，我現在的價位處于略低于平均的水平，趁著新學期提提價總可以了吧。這種追隨定價的思路看似沒有問題，其實經不起仔細推敲：你的定價略低于平均，要不要趁此價格優勢，擴大規模呢？

從現狀看，低價有沒有給你帶來更多生源……為什么追隨同行的漲價也并未獲得家長認可呢？其實，定價的核心永遠應該是產品力。如果你的教學強，可以考慮定高價，不然，漲價之前，你需要謹慎評估機構的產品力在本地市場中的位置。

產品力應該如何衡量

第一是教學質量，這是培訓機構的核心競爭力。你可以通過現有學生的成績提升效果和續班率等指標，考量機構當前的教學質量。

第二是機構知名度和美譽度。這個很容易理解，好口碑的機構漲價自然更有底氣。

第三是營銷和銷售能力。理論上你可以定任意一個價格，只要你能把課程賣出去。所以機構有沒有足夠的營銷和銷售能力，說服家長接受新的價格也很重要。

當然，價、量如魚和熊掌不能兼得，在漲價之前，你也要考慮好機構的發展戰略到底是要規模還是小而精。因此，你必須記住下面這個公式，學會做損益變化預估。

（原售價—成本）*原銷售數量=（新售價—成本）*新銷售數量。利用這個公式，你可以算出提價后需要銷量保證在多少，你才可能保持原來的利潤，而你有沒有信心提價后能夠做到這個銷量？

如果你能把漲價說成降價

提到這個話題，大家普遍最擔心的是該怎么跟老學員解釋，認為這也是漲價中最難的一部分。但其實老學員畢竟在這里上過一段時間課，如果你都無法讓體驗過的人接受新價格，你真的覺得你能把課賣給一個陌生家長嗎？所以，在我看來，老學員反倒是相對簡單的，我們需要做的是轉變他的心智。

你也許聽過這樣一個經典的小故事：

一位老大爺一直過著清凈的日子，可突然有一天中午有一群熊孩子跑到他家門口玩，又吵又鬧，而且天天如此，搞得老大爺都沒辦法午休了。想了很久，老大爺想到一個辦法，一天他把這些孩子叫到跟前說：“孩子們，你們能來這玩，爺爺真是太開心了，因為平時都沒人陪我，為了獎勵你們，你們每來一天，我就一人給你們5塊錢。”

孩子們一聽太開心了，更是每天都來。過了兩天老大爺說：“不好意思哈，爺爺我也不是很有錢，以后可能每天只能給你們兩塊錢了。”孩子們很不樂意，開始覺得玩得也沒興致。

又過了兩天，老大爺說今后只能一天給一塊錢了，這些孩子們都不干了，“你這也太摳門了，一直往下降，我們以后再也不來你這玩了！”于是，老大爺又能安心的睡午覺了。

明明玩游戲還能得到一塊錢，但在孩子們心中得到一塊錢的快樂遠遠小于失去9塊錢的傷心。這種心態叫作損失規避，得到的快樂其實并沒有辦法緩解失去的痛苦。所以你要是直接跟老學員說漲價，他們會覺得損失了一筆錢，當然不開心。那怎么轉變這種心態呢？

你可以嘗試利用家電行業經常搞得以舊換新策略。你可以把現有課程進行升級重新包裝，宣布推出一門更優質的課程標價3000元，對于老學員，可以用上學期原價2000課程作價500元，升級為新的課程。

把失去一門低價課的損失轉化為獲得一份高價課的快樂，而事實上你成功提價500元。不知道你是否已經明白了思路，轉變客戶的心智，而不是直接告訴他漲價，順著這個思路想，其實我們還可以想到很多辦法。

你還可以嘗試價格分割的定價策略。你有沒有注意過超市里的茶葉是按克而不是按斤買的，“一斤100元”與“一克0.2元”給人的感覺完全是不一樣的。所以一學期20課時的課程從2000漲到2500，遠沒有一課時漲價25元聽上去更容易接受。

這時你就可以先說服老學員先交一半課時的錢，這時家長需要拿出的錢比2000還要低很多，而一旦上了半學期課，家長想要換機構的意愿就會低很多。

價格分割法的另一個好處更容易與家長輕易能做的行為進行比較，讓他更容易下決定，比如一課時漲價25元，不過是孩子他爸兩包煙或者一頓簡餐的價格。

最后，其實家長無法真的判斷你的課程價值多少錢，他的判斷都是比較出來的。那我們就可以給他一個比較的錨點。比如你之前是2000元一學期，現在推出了2500的課，這時候可以再設置一個5000元的尊享VIP課。

價格錨點的提出者托奧斯基認為人們會基于以下兩個原則對產品價格是否合適進行判斷，一是避免極端，而是權衡對比。所以如果你有三個價格，大多數人會認為中間那個更合適。

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