2019 年 1 月，精銳教育天使輪戰(zhàn)略投資李軍。原因也一目了然：精銳主做一二線高端 1 對 1 業(yè)務(wù)，李軍的學(xué)校主做普惠化 1 對 1 業(yè)務(wù)，可以在同一垂直賽道形成優(yōu)勢互補(bǔ)。借這個(gè)機(jī)會(huì)，李軍通過股權(quán)回購帶領(lǐng)著自己的五個(gè)校區(qū)獨(dú)立出來，更名銳思教育，借此銳思教育進(jìn)入發(fā)展的快車道。

談到創(chuàng)業(yè)歷程，李軍感慨道，「我在 2018 年 37歲的時(shí)候選擇開始創(chuàng)業(yè)，實(shí)際已經(jīng)比較晚了。今年我 40 歲，留給我拼搏的黃金時(shí)間也許就只剩 10 年。市場的蛋糕這么大，有沒有可能垂直于一個(gè)單品，不斷深挖、聚焦下去?」 最終，銳思聚焦的品類是李軍過去十余年履歷中一直專注的：線下個(gè)性化教育。

李軍分析，線下個(gè)性化教育能長久不衰，原因有三點(diǎn)：

一是因?yàn)閷儆诖蟀嗾n的市場流量紅利期快要過去，行業(yè)正在從增量市場向存量市場轉(zhuǎn)變;

二是經(jīng)過了慕課、O2O、在線大班、OMO 的風(fēng)潮后，線下教育依舊強(qiáng)勁;

三是任何用戶都希望得到 1 對 1 的教學(xué)和服務(wù)。

例如跟誰學(xué)以在線大班課見長，但為了更好的效果也開始追求小班服務(wù)、個(gè)性體驗(yàn)。

市場定位則在于三四線市場。

一是伴隨著消費(fèi)升級和人口紅利，下沉市場的用戶意識(shí)逐漸覺醒;

二是二胎政策放開后，新生兒年齡的增長會(huì)持續(xù)釋放教育需求;

三是教培行業(yè)一二線城市競爭早已一片紅海，但三四線相對來說教育資源依然匱乏。

「放眼望去，現(xiàn)在三四線市場還是一片藍(lán)海市場，看不見主要競爭對手。」李軍判斷，「中國 14 億人口其中 9 億都在下沉市場，目前大多數(shù)三四線城市的人均 GDP 水平相當(dāng)于 2004 年的北京，而 2004 年正是個(gè)性化教育在北京起家的時(shí)候，用戶的消費(fèi)力和需求是類似的，1 對 1 十年前在北京可以成功，現(xiàn)在同樣在下沉市場可以成功。」

商業(yè)模式上則堅(jiān)持做直營而非加盟。

李軍談到：「教培行業(yè)本身就不適合加盟模式。不同于奶茶、零售等輕加盟行業(yè)，教培行業(yè)重服務(wù)、重品質(zhì)，同時(shí)有不可逆的社會(huì)責(zé)任性。而教育加盟最難的就是管控，尤其對 1 對 1 這種重服務(wù)的賽道來說，一旦總部無法直接把控產(chǎn)品質(zhì)量、師資培訓(xùn)、運(yùn)營服務(wù)等環(huán)節(jié)，就會(huì)失控。行業(yè)里做加盟也很少有成功的案例。這兩年以加盟為主的品牌逐漸淡出視野。尤其是 2018 年監(jiān)管政策對于校區(qū)選址、消防、資金等重點(diǎn)問題的規(guī)范，也迫使加盟品牌必須不斷優(yōu)化，成本驟增，在市場上更難立足。」

但下沉市場這塊蛋糕，在線教育頭部機(jī)構(gòu)也虎視眈眈。李軍并不擔(dān)憂，他認(rèn)為，三四線城市確實(shí)是未來一塊很好的創(chuàng)業(yè)沃土，誰能把握組織能力、企業(yè)模式、管理架構(gòu)、產(chǎn)品服務(wù)、人才復(fù)制等幾個(gè)要素，誰就能跑出來，但歸根到底教育還是「效果為王」，這一點(diǎn)是線下相對于線上的絕對優(yōu)勢。李軍說道，對比其他行業(yè)目前教培行業(yè)的爭奪還處在初級階段，可市場卻又足夠大，萬億的市場切 1% 就是百億規(guī)模。

總結(jié)來說，銳思的目標(biāo)是在下沉市場做「普惠化」的 1 對 1 產(chǎn)品。但 1 對 1 是三種主流班型中客單價(jià)最高的產(chǎn)品，如何使得 1 對 1 普惠化是最重要的課題之一。李軍認(rèn)為，解決這個(gè)問題有兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：市場調(diào)節(jié)和成本控制。

普遍來說，在下沉市場同類產(chǎn)品的價(jià)格會(huì)比一二線城市低 1/3 ，甚至在某些消費(fèi)力相對薄弱的地級市，價(jià)格可能會(huì)低至一二線城市的 1/2 ;同時(shí)，銳思極大地壓縮營銷成本占比，并將產(chǎn)品整體成本控制在 80% 左右，留出合理的利潤空間。

1 對 1 模式的高現(xiàn)金流伴隨著高成本，易規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，如何破局?李軍表示，一是降低市場成本，依靠口碑做轉(zhuǎn)介紹;二是采用合伙人制度連鎖擴(kuò)張，簡單、透明的管理機(jī)制減少了管理成本，而自負(fù)盈虧下刺激校長自發(fā)地做好口碑，減少了營銷投入。

李軍表示，銳思不設(shè)大區(qū)總部，沒有分公司總部，所有非核心職能進(jìn)行外包作業(yè)再賦能，每所校區(qū)的合伙人可以獨(dú)立運(yùn)營，減少了管理和溝通成本。「將非必要成本節(jié)省到極致，將錢投入在其他重要的環(huán)節(jié)，絕不多花 1 分沒必要的錢。」

最終，控制成本、增加收入，利用規(guī)模化效應(yīng)降低邊界成本，實(shí)現(xiàn)線下 1 對 1 高增長后的健康利潤，在合理利潤的維持下實(shí)現(xiàn)利益共享，反過來加強(qiáng)「利他」的公司機(jī)制。

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