2019 年 1 月，精銳教育天使輪戰略投資李軍。原因也一目了然：精銳主做一二線高端 1 對 1 業務，李軍的學校主做普惠化 1 對 1 業務，可以在同一垂直賽道形成優勢互補。借這個機會，李軍通過股權回購帶領著自己的五個校區獨立出來，更名銳思教育，借此銳思教育進入發展的快車道。
談到創業歷程，李軍感慨道，「我在 2018 年 37歲的時候選擇開始創業，實際已經比較晚了。今年我 40 歲，留給我拼搏的黃金時間也許就只剩 10 年。市場的蛋糕這么大，有沒有可能垂直于一個單品，不斷深挖、聚焦下去?」 最終，銳思聚焦的品類是李軍過去十余年履歷中一直專注的：線下個性化教育。
李軍分析，線下個性化教育能長久不衰，原因有三點：
一是因為屬于大班課的市場流量紅利期快要過去，行業正在從增量市場向存量市場轉變;
二是經過了慕課、O2O、在線大班、OMO 的風潮后，線下教育依舊強勁;
三是任何用戶都希望得到 1 對 1 的教學和服務。
例如跟誰學以在線大班課見長，但為了更好的效果也開始追求小班服務、個性體驗。
市場定位則在于三四線市場。
一是伴隨著消費升級和人口紅利，下沉市場的用戶意識逐漸覺醒;
二是二胎政策放開后，新生兒年齡的增長會持續釋放教育需求;
三是教培行業一二線城市競爭早已一片紅海，但三四線相對來說教育資源依然匱乏。
「放眼望去，現在三四線市場還是一片藍海市場，看不見主要競爭對手。」李軍判斷，「中國 14 億人口其中 9 億都在下沉市場，目前大多數三四線城市的人均 GDP 水平相當于 2004 年的北京，而 2004 年正是個性化教育在北京起家的時候，用戶的消費力和需求是類似的，1 對 1 十年前在北京可以成功，現在同樣在下沉市場可以成功。」
商業模式上則堅持做直營而非加盟。
李軍談到：「教培行業本身就不適合加盟模式。不同于奶茶、零售等輕加盟行業，教培行業重服務、重品質，同時有不可逆的社會責任性。而教育加盟最難的就是管控，尤其對 1 對 1 這種重服務的賽道來說，一旦總部無法直接把控產品質量、師資培訓、運營服務等環節，就會失控。行業里做加盟也很少有成功的案例。這兩年以加盟為主的品牌逐漸淡出視野。尤其是 2018 年監管政策對于校區選址、消防、資金等重點問題的規范，也迫使加盟品牌必須不斷優化，成本驟增，在市場上更難立足。」
但下沉市場這塊蛋糕，在線教育頭部機構也虎視眈眈。李軍并不擔憂，他認為，三四線城市確實是未來一塊很好的創業沃土，誰能把握組織能力、企業模式、管理架構、產品服務、人才復制等幾個要素，誰就能跑出來，但歸根到底教育還是「效果為王」，這一點是線下相對于線上的絕對優勢。李軍說道，對比其他行業目前教培行業的爭奪還處在初級階段，可市場卻又足夠大，萬億的市場切 1% 就是百億規模。
總結來說，銳思的目標是在下沉市場做「普惠化」的 1 對 1 產品。但 1 對 1 是三種主流班型中客單價最高的產品，如何使得 1 對 1 普惠化是最重要的課題之一。李軍認為，解決這個問題有兩個關鍵點：市場調節和成本控制。
普遍來說，在下沉市場同類產品的價格會比一二線城市低 1/3 ，甚至在某些消費力相對薄弱的地級市，價格可能會低至一二線城市的 1/2 ;同時，銳思極大地壓縮營銷成本占比，并將產品整體成本控制在 80% 左右，留出合理的利潤空間。
1 對 1 模式的高現金流伴隨著高成本，易規模不經濟，如何破局?李軍表示，一是降低市場成本，依靠口碑做轉介紹;二是采用合伙人制度連鎖擴張，簡單、透明的管理機制減少了管理成本，而自負盈虧下刺激校長自發地做好口碑，減少了營銷投入。
李軍表示，銳思不設大區總部，沒有分公司總部，所有非核心職能進行外包作業再賦能，每所校區的合伙人可以獨立運營，減少了管理和溝通成本。「將非必要成本節省到極致，將錢投入在其他重要的環節，絕不多花 1 分沒必要的錢。」
最終，控制成本、增加收入，利用規模化效應降低邊界成本，實現線下 1 對 1 高增長后的健康利潤，在合理利潤的維持下實現利益共享，反過來加強「利他」的公司機制。
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