“我機(jī)構(gòu)小，我基本管理校區(qū)除了教學(xué)以外的所有事宜，我個(gè)人不是做教學(xué)出來(lái)的，老師這邊其實(shí)我不管特別多，聽(tīng)課也聽(tīng)不懂，然后溝通起來(lái)其實(shí)想法也不是特別對(duì)得上，教學(xué)管理…我現(xiàn)在就只能從工資上下手，做做考核，對(duì)著數(shù)據(jù)給獎(jiǎng)金，確實(shí)挺頭疼的。”

這位校長(zhǎng)的問(wèn)題是中小機(jī)構(gòu)許多非教學(xué)出身校長(zhǎng)的“典型病癥”。開(kāi)展教學(xué)管理時(shí)，其面對(duì)的最核心問(wèn)題即為“不敢管”和“不會(huì)管”。

教學(xué)經(jīng)驗(yàn)與專(zhuān)業(yè)技能的缺失，使得該類(lèi)校長(zhǎng)對(duì)教學(xué)活動(dòng)的理解極易出現(xiàn)不自信，而這種心理的不自信感將體現(xiàn)在日常教學(xué)管理中，可能是對(duì)教學(xué)部門(mén)賦權(quán)過(guò)大、以至于自身不注重過(guò)程參與，最終導(dǎo)致機(jī)構(gòu)教學(xué)質(zhì)量滑坡。

部分校長(zhǎng)意識(shí)到了教學(xué)的重要性，但是因其非教學(xué)出身，也無(wú)法直接從專(zhuān)業(yè)上給教師或者主管以工作指導(dǎo)，從而能將這一部分工作完全交由教學(xué)主管處理，并不設(shè)質(zhì)量監(jiān)控，僅僅在管理上做KPI導(dǎo)向，根據(jù)續(xù)費(fèi)、退費(fèi)、停課等銷(xiāo)售數(shù)據(jù)進(jìn)行判斷和決策。

適值機(jī)構(gòu)教學(xué)業(yè)務(wù)的高峰，教學(xué)質(zhì)量作為機(jī)構(gòu)生存的第一生命線(xiàn)的重要性愈發(fā)凸顯，而作為對(duì)教學(xué)質(zhì)量管控的第一道保險(xiǎn)，教學(xué)管理的重要性不言而喻。 

整體上，教學(xué)管理是一套龐大的概念集合。分類(lèi)別討論，其大致涵蓋了教學(xué)活動(dòng)管理、課堂質(zhì)量管理、教學(xué)過(guò)程管理、教學(xué)督導(dǎo)管理幾個(gè)部分。而對(duì)于非教學(xué)出身的校長(zhǎng)，短時(shí)間內(nèi)希望將校區(qū)日常工作與教學(xué)管理接軌則不需要過(guò)分關(guān)注細(xì)節(jié)，做好三個(gè)維度，該類(lèi)校長(zhǎng)也可以快速掌握教學(xué)管理工作的要點(diǎn)。

（一）教學(xué)準(zhǔn)備

故名思議，教學(xué)準(zhǔn)備指向?qū)㈤_(kāi)始授課的前置活動(dòng)。對(duì)這一部分活動(dòng)的常見(jiàn)管理方式為定對(duì)授課講義，但基于教學(xué)管理“提升教學(xué)質(zhì)量”這一終極目標(biāo)評(píng)判，該法操作價(jià)值必然不大。過(guò)多的講義工作首先將擠占管理者大量的時(shí)間，并為教師帶來(lái)更大的工作壓力。

實(shí)際上，除了嚴(yán)抓講義之外，校區(qū)還可以通過(guò)組織課前“教學(xué)準(zhǔn)備會(huì)的形式，預(yù)先對(duì)當(dāng)周教學(xué)工作做準(zhǔn)備，評(píng)估授課風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)特定學(xué)員與特定教師開(kāi)展重點(diǎn)關(guān)注與配合。

在教學(xué)準(zhǔn)備會(huì)的過(guò)程中，校區(qū)銷(xiāo)售、學(xué)管伙伴也必須參與其中，幫助教師備課更到位、加深其對(duì)目標(biāo)學(xué)員情況的了解，尤其是新生。

（二）教學(xué)過(guò)程

教學(xué)過(guò)程是教學(xué)的實(shí)施環(huán)節(jié)，在這一環(huán)節(jié)中，教學(xué)最重要的活動(dòng)即為課程交付，也就是上課。

該階段，管理者必須抓好的一件事情就是聽(tīng)課。并非不懂具體的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，管理者就無(wú)從下手去感受教師教學(xué)，借由隨機(jī)聽(tīng)課，教師其一將更加用心準(zhǔn)備授課內(nèi)容；其二，體現(xiàn)了管理層對(duì)教學(xué)團(tuán)隊(duì)的充分重視；其三，將課后投訴的風(fēng)險(xiǎn)扼殺在搖籃中。學(xué)員與家長(zhǎng)的不滿(mǎn)情緒往往是持續(xù)累積的過(guò)程。管理者參與課堂，可以讓其對(duì)很多明顯問(wèn)題在下課的第一時(shí)間高效處理，從而降低產(chǎn)生差評(píng)的概率。

所以即便聽(tīng)不懂，管理者至少也可以從旁觀(guān)者的視角觀(guān)察教師授課時(shí)學(xué)員對(duì)知識(shí)的接受程度與課堂氛圍，倒逼教師教學(xué)規(guī)范的同時(shí)最直觀(guān)地感受課堂。

（三）教學(xué)督導(dǎo)

教學(xué)督導(dǎo)要重視課后反饋。其要求校長(zhǎng)監(jiān)管好教師課后與家長(zhǎng)進(jìn)行的教學(xué)溝通工作。

教學(xué)督導(dǎo)環(huán)節(jié)的操作重點(diǎn)是“三二策略”，“三”指反饋的三個(gè)維度，包括“上次作業(yè)完成情況、本次授課內(nèi)容及學(xué)員掌握、本次作業(yè)”；“二”則代表了兩張反饋圖片，包括“批改后的上次作業(yè)與本課學(xué)生練習(xí)、筆記”。

02 兩個(gè)建議看教學(xué)管理

作為教學(xué)管理者，無(wú)論是否懂教學(xué)、是否了解內(nèi)容的合理性，教學(xué)質(zhì)量合格或不合格都是可以通過(guò)學(xué)員反饋直觀(guān)判斷的。此時(shí)校長(zhǎng)就可以切入流程，框定整個(gè)教學(xué)團(tuán)隊(duì)質(zhì)量底線(xiàn)，而具體如何將教學(xué)內(nèi)容和質(zhì)量提升、引導(dǎo)，就可以落實(shí)到具體責(zé)任人推進(jìn)。

（二）嚴(yán)控團(tuán)隊(duì)發(fā)展目標(biāo)一致。

管理者的通病是容易將自己封閉，過(guò)分聚焦長(zhǎng)遠(yuǎn)方向與高層決策，而忽略了落地執(zhí)行層面的細(xì)節(jié)。

無(wú)論在哪個(gè)校區(qū)，教學(xué)團(tuán)隊(duì)都應(yīng)當(dāng)是部門(mén)中人力最充沛一組，因此保持團(tuán)隊(duì)整體教學(xué)目標(biāo)的一致性就變得非常重要。這也要求非教學(xué)出身管理者必須深入教學(xué)一線(xiàn)，走班管理，與教學(xué)崗近距離觸達(dá)并形成目標(biāo)共識(shí)。

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